Влияние типологии менеджмента на разработку управленческих решений. Управленческие решения
Типология проблем управленческих решений.
В управленческой деятельности выделяются четыре класса наиболее распространенных проблем;
1. Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения Пример - прием или увольнение сотрудников в организации.
2. Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример - расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)
3. Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.
4. Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример - инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией
Признаки типологии и классификации управленческих решений.
В теории менеджмента выделяют следующие типы УР:
– запрограммированные, которые разрабатываются на основе математических закономерностей;
– незапрограммированные, к которым не следует применять строгие математические методы ввиду наличия факторов непредсказуемости и неопределенности;
– компромиссные УР, затрагивающие интересы нескольких сторон (коллективов, организаций, регионов, государств) и разрабатываемые представителями этих сторон с позиции учета взаимных интересов и нахождения консенсуса (УР, устраивающие с некоторыми потерями все стороны);
– интуитивные УР, принимаемые на основе озарения, интуиции, «шестого чувства»;
– УР, основанные на суждениях (здравом смысле, опыте, статистике, логике рассуждений);
– рациональные УР, принятие которых основано на определенном алгоритме последовательно выполняемых этапов, использовании системного подхода, анализе предварительно отобранных альтернатив возможных решений и выборе наиболее подходящей для данной конкретной ситуации альтернативы.
Классификация УР проводится по следующим основным признакам.
Функциональная направленность. Различают УР в сфере действия общих, связующих и частных (специфических) функций управления. Общие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Связующие функции управления – это коммуникации и принятие решений. Частные функции управления определяются спецификой объекта управления.
Организация разработки. Различают индивидуальные, коллегиальные, коллективные и корпоративные УР.
Обеспечение управления. Различают следующие обеспечивающие подсистемы управления объектом социальной сферы: а) организационно-правовое и методическое обеспечение; б) информационное обеспечение; в) техническое обеспечение; г) программное обеспечение; д) ресурсное обеспечение.
Время действия. По этому признаку выделяют стратегические, тактические, оперативные УР.
Причины, вызывающие необходимость УР. По этому признаку различают:
а) ситуационные УР, обусловленные созданием нежелательной (конфликтной) ситуации на объекте управления по какой-либо из функций управления;
б) по предписанию вышестоящего руководства, которое намечает новые задачи или более жесткие сроки исполнения ранее выданных заданий;
в) программные причины вызывают необходимость принятия УР как для разработки самой программы действий, так и в случаях отклонений от хода ее выполнения;
г) инициативные причины характеризуют настрой лица принимающего решения (ЛПР) на разработку УР по наилучшему использованию имеющихся возможностей на объекте управления.
По числу критериев, оценивающих качество управления, принимаемые УР делятся на однокритериальные и многокритериальные.
По прогнозируемости результатов реализации УР делятся на две разновидности: 1) с определенным результатом, рассчитанным на стадии разработки и принятия УР (это характерно для запрограммированных решений) и 2) с вероятностным исходом, что характерно для объектов с частичной или полной неопределенностью параметров.
Типология решений (по используемым методам, по творческому вкладу, по степени формализации проблемы).
По используемым методам : программируемые и непрограммируемые решения.
К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях.
В зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
1. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
2. Селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляются в ограниченных пределах.
3. Адаптационные решения рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.
4. Инновационные решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
По степени формализации проблем: хорошо структуризованные; слабо структуризованные; неструктуризованные.
1. Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как "исследование операций".
2. Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа.
3. Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
Классификация управленческих решений (по источникам возникновения, по способам доведения, по субъектам принятия решений, по степени новизны, по методам разработки, по целевой направленности, по содержанию решений, по периоду действия и т.д.).
Классификация УР:
По источнику возникновения: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные.
По способам доведения: устные и письменные.
По субъектам принятия решений: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.
По степени новизны: рутинные (традиционные) и новаторские (творческие).
По наличию информации: определенные, вероятностный, неопределенные.
По методам разработки: количественные (включающие методы математического программирования, статистические методы) и эвристические (основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица принимающего решение).
По целевой направленности: одноцелевые и многоцелевые.
По периоду действия: долговременные и оперативные.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа , добавлен 06.01.2015
Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа , добавлен 13.06.2016
Сущность и свойства управленческих решений. Классификация управленческих решений, критерии их качества. Характеристика предприятия ООО "Шип". Характеристика организационной структуры управления и персонала. Пути улучшения качества принимаемых решений.
курсовая работа , добавлен 22.09.2010
Принятие управленческих решений как составная часть любой управленческой функции. Управленческие решения и их качество. Качество управленческих решений, их виды и типы. Основные характеристики типов управленческих решений, особенности их классификации.
реферат , добавлен 23.04.2014
Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
дипломная работа , добавлен 20.10.2011
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат , добавлен 12.10.2003
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.01.2015
Управленческое решение - это выбор цели управления и значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели.
Решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений.
По степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.
Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых ситуациях. Незапрограммированные решения требуют разработки новых процедур или правил принятия решений. Незапрограммированные решения руководители организаций вынуждены принимать при новых или уникальных проблемных ситуациях. В этих случаях отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы.
По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения.
Интуитивные решения принимаются людьми на основе ощущения того, что они правильные. При этом лицо, принимающее решение, сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования. Логические решения принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. Рациональные решения основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы - интуиция, логика и расчет.
По признаку возможности реализации выделяют два типа решений - допустимые и недопустимые.
Допустимые решения - это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений - ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий. Недопустимые решения - нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
По степени достижения цели : неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.
Неразумные решения - это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления. Удовлетворительные решения - это такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Оптимальные решения - это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Это наилучшие компромиссы в результате тщательного анализа.
По признаку инновационности : рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.
Рутинные решения - это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой стандартную реакцию на типовую ситуацию. Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. Инновационные решения принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.
По масштабу изменений , вносимых в организацию: ситуационные и реорганизационные. Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации. Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.
По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации. Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации. Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.
По содержанию решения разделяют на разрешающие, запрещающие и конструктивные. Разрешающие и запрещающие решения - это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. Конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.
По признаку числа лиц , участвующих в принятии решения разделяют - индивидуальные и коллективные. Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. Коллективные решения - это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы.
Управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации: производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Классификация управленческих решений:
1.По степени влияния на будущее организации:
А)стратегические (определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели)
Б)тактические (конкретные методы достижения первых)
2.по масштабам:
А)глобальные – охватывают всю организацию в целом
Б) локальные – затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3.по продолжительности периода реализации:
А)долгосрочные(более пяти лет)
Б) среднесрочные (от 1года до 5лет)
В) краткосрочные (менее 1 года)
4. по направленности воздействия:
А)внешние
Б)внутренние
5.по обязательности выполнения:
А)директивные – принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения
В)ориентирующие – определяют единое направление деятельности подсистем организации
6.по функциональному назначению:
А)регулирующие – определяют метод выполнения действий
Б)координирующие – концентрируют усилия вокруг проблемы
В)контролирующие – направлены на оценку результатов
7.по широте охвата:
А)общие – распространяются на всю компанию
Б)специальные – рассматривают отдельные вопросы
8.по степени запрограммированности:
А) запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях
Б) незапрограммированные – принимаются в новых условиях
9.по сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство.
10.по способам принятия:
А)интуитивные – принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты
Б)адаптивные – принимаются в соответствии с профессиональными и личными знаниями руководителя
В)рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.
Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.
Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.
Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.
Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.
Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.
Алгоритм принятия управленческого решения.
Алгоритм разработки решений - логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
- обнаружение проблемы;
- сбор информации;
- анализ информации;
- определение целей управления при решении проблемы;
- разработка критерия эффективности решения;
- идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;
- изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;
- прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех
- же приемов приведет к тем же, аналогичным результатам, что и в предыдущем случае);
- оценка вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.
Делегирование полномочий в процессе принятия решений.
В динамичных условиях ведения бизнеса нельзя обойтись без делегирования полномочий другим сотрудникам.
Раньше или позже наступает такой момент, когда все способы оптимизации своего времени исчерпаны, процесс уходит из под контроля - вам срочно необходимо делегировать часть своих функций и полномочий!
Для оптимального решения этой задачи выработано десять принципов делегирования.
Чёткая конечная цель
Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами.
Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности.
Делегирование полномочий должно быть всесторонним
В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание .
менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности .
менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу .
Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:
А.Ждите указаний, что делать . Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
Б.Спросите, что делать . Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
В.Получить рекомендации, затем приступить к действиям . Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
Г.Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах . Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
Д.Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке . Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания.
Предложите сотруднику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий
Установите паритет между правами и ответственностью
Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания.
Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
Работайте в пределах существующей организационной структуры
Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, и занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например, в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой - развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки. Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения.
Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.
Классификация решений возможна по различным критериям:
1. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.
2. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.
З.По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики, для конкретного случая.
4. По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации.
5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.
6. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей.
7. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.
8. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.
9. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.
30. Модели и организация процесса разработки управленческого решения
Прежде чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.
Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.
Математическая модель. В математической модели, называемой также (символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е = тс 2 . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.
Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наиболее распространенных типов.
Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игp - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Модели теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, « которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.
Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.
Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Как указывает Н. Пол Лумба, «главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики».
Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.
