อิทธิพลของการจัดประเภทการจัดการต่อการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประเภทของปัญหาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในกิจกรรมการจัดการ มีปัญหาที่พบบ่อยที่สุดสี่ประเภท

1. ปัญหามาตรฐาน พวกเขาต้องการการประยุกต์ใช้คำแนะนำที่กำหนดโดยหัวหน้ากฎเพื่อการตัดสินใจ ตัวอย่าง - การจ้างหรือการเลิกจ้างพนักงานในองค์กร

2. ปัญหาที่มีโครงสร้างดี มีลักษณะเชิงปริมาณและตัวชี้วัด วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์มักใช้ในการแก้ปัญหาเหล่านี้ ตัวอย่าง - การคำนวณประสิทธิภาพของบุคลากรในองค์กรขนาดเล็กขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเฉพาะของบุคลากรและองค์กร (องค์กร)

3. ปัญหาที่มีโครงสร้างอ่อนแอ พวกเขาไม่เพียงแต่มีลักษณะเชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังมีลักษณะเชิงคุณภาพด้วย ตามกฎแล้วจะใช้แนวทางที่เป็นระบบในการแก้ปัญหา ตัวอย่างคือการพยากรณ์ตลาดแรงงานหรือการย้ายถิ่นของประชากรในภูมิภาค

4. ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง วิธีแก้ปัญหานี้เป็นไปได้บนพื้นฐานของการประเมินของผู้เชี่ยวชาญและการตัดสินของผู้เชี่ยวชาญ เนื่องจากปัญหาเหล่านี้มักจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่มีการศึกษาน้อย (ยังไม่ได้ศึกษา) ตัวอย่าง - กิจกรรมการลงทุนในภูมิภาคที่สถานการณ์เศรษฐกิจยังไม่แน่นอนหรือไม่มั่นคง

สัญญาณประเภทและการจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในทฤษฎีการจัดการ SD ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

– โปรแกรมซึ่งพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของกฎทางคณิตศาสตร์

- ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้ ซึ่งไม่ควรใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์ที่เข้มงวด เนื่องจากมีปัจจัยที่คาดเดาไม่ได้และความไม่แน่นอน

– ประนีประนอม SDs ที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของหลายฝ่าย (ทีม องค์กร ภูมิภาค รัฐ) และได้รับการพัฒนาโดยตัวแทนของฝ่ายเหล่านี้จากตำแหน่งที่คำนึงถึงผลประโยชน์ร่วมกันและการค้นหาฉันทามติ (SDs ที่ตอบสนองทุกฝ่ายด้วยการสูญเสียบางส่วน)

– UR ที่ใช้งานง่าย ได้รับการยอมรับบนพื้นฐานของความเข้าใจ สัญชาตญาณ “สัมผัสที่หก”;

– SD ขึ้นอยู่กับการตัดสิน (สามัญสำนึก ประสบการณ์ สถิติ ตรรกะของการให้เหตุผล)

– SD แบบมีเหตุผล การยอมรับซึ่งขึ้นอยู่กับอัลกอริธึมที่แน่นอนของขั้นตอนที่ดำเนินการตามลำดับ การใช้แนวทางที่เป็นระบบ การวิเคราะห์ทางเลือกที่เลือกไว้ล่วงหน้าของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ และการเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับโซลูชันที่กำหนด สถานการณ์เฉพาะทางเลือกอื่น

การจำแนกประเภท SD ดำเนินการตามลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้

เน้นการทำงาน SD มีความโดดเด่นในขอบเขตของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป การเชื่อมต่อ และส่วนตัว (เฉพาะ) หน้าที่การจัดการทั่วไป ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ การควบคุม หน้าที่เชื่อมต่อของฝ่ายบริหารคือการสื่อสารและการตัดสินใจ ฟังก์ชั่นการควบคุมเฉพาะถูกกำหนดโดยข้อมูลเฉพาะของวัตถุควบคุม

องค์กรพัฒนามี SD ส่วนบุคคล วิทยาลัย ส่วนรวม และองค์กร

จัดให้มีการบริหารจัดการระบบย่อยที่สนับสนุนต่อไปนี้สำหรับการจัดการวัตถุภาคสังคมมีความโดดเด่น: ก) การสนับสนุนด้านองค์กร กฎหมาย และระเบียบวิธี; b) การสนับสนุนข้อมูล; ค) การสนับสนุนด้านเทคนิค ช) ซอฟต์แวร์- d) การจัดหาทรัพยากร

เวลาดำเนินการบนพื้นฐานนี้ SDs เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงานจึงมีความโดดเด่น

สาเหตุที่ต้องมี SDบนพื้นฐานนี้พวกเขาแยกแยะ:

ก) SD สถานการณ์ เกิดจากการสร้างสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ (ความขัดแย้ง) ที่วัตถุควบคุมสำหรับฟังก์ชันการควบคุมใด ๆ

b) ตามคำสั่งของผู้บริหารระดับสูงซึ่งระบุงานใหม่หรือกำหนดเวลาที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับการปฏิบัติงานที่ออกก่อนหน้านี้

c) เหตุผลด้านโปรแกรมทำให้จำเป็นต้องมีการนำ SD มาใช้ทั้งเพื่อการพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการและในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากความคืบหน้าของการดำเนินการ

d) เหตุผลเชิงรุกแสดงถึงทัศนคติของผู้มีอำนาจตัดสินใจ (DM) ในการพัฒนา SD เพื่อการใช้ความสามารถที่มีอยู่ในเป้าหมายการจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ตามจำนวนเกณฑ์การประเมินคุณภาพการบริหารจัดการ SD ที่ยอมรับจะแบ่งออกเป็นเกณฑ์เดียวและหลายเกณฑ์

ตามการคาดการณ์ผลลัพธ์ของการดำเนินการ SDแบ่งออกเป็นสองประเภท: 1) ด้วยผลลัพธ์ที่แน่นอน คำนวณในขั้นตอนของการพัฒนาและการนำ SD มาใช้ (ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการตัดสินใจแบบโปรแกรม) และ 2) ด้วยผลลัพธ์ที่น่าจะเป็น ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับวัตถุที่มีความไม่แน่นอนบางส่วนหรือทั้งหมด พารามิเตอร์

ประเภทของการแก้ปัญหา (โดยวิธีการที่ใช้, โดยการมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์, ตามระดับของการทำให้ปัญหาเป็นทางการ)

โดยวิธีการที่ใช้ : โซลูชั่นแบบตั้งโปรแกรมได้และไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้

โซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้มักประกอบด้วยโซลูชันมาตรฐานและโซลูชันที่ทำซ้ำได้ การตัดสินใจที่ไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้รวมถึงการตัดสินใจที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ใหม่

ขึ้นอยู่กับ จากการร่วมสร้างสรรค์ ผู้จัดการในการพัฒนา: กิจวัตร การคัดเลือก การปรับตัว และนวัตกรรม

1. การตัดสินใจเป็นประจำจะกระทำตามกลไกที่กำหนดไว้และแผนปฏิบัติการที่มีอยู่ ไม่จำเป็นต้องสร้างสรรค์ เนื่องจากทราบขั้นตอนการแก้ปัญหาทั้งหมดแล้ว

2. การตัดสินใจแบบเลือกสรร ความคิดริเริ่มและเสรีภาพในการดำเนินการในระดับนี้แสดงออกมาภายในขอบเขตที่จำกัด

3. โซลูชันการปรับตัวได้รับการออกแบบมาเพื่อรองรับปัญหาเพิ่มเติมที่คาดไม่ถึง ตามกฎแล้วการพัฒนาจะรวมการใช้แนวทางที่สร้างสรรค์และไม่ได้มาตรฐานโดยอาศัยแนวคิดใหม่ ๆ กับความสามารถที่พัฒนาก่อนหน้านี้

4. โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับความซับซ้อนและความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการยอมรับการตัดสินใจพิเศษที่มีนวัตกรรม

โดย ระดับของการทำให้เป็นทางการ ปัญหา: มีโครงสร้างที่ดี; มีโครงสร้างไม่ดี ไม่มีโครงสร้าง

1. ปัญหาที่การพึ่งพาระหว่างองค์ประกอบของสถานการณ์สามารถรับค่าตัวเลขหรือสัญลักษณ์นั้นถือว่ามีโครงสร้างที่ดี เมื่อแก้ไขปัญหาที่มีโครงสร้างดี จะใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณ: การเขียนโปรแกรมเชิงเส้น ไม่เชิงเส้น ไดนามิก ทฤษฎีคิว ทฤษฎีเกม วิธีการที่เรียกว่า "การวิจัยเชิงปฏิบัติการ"

2. ปัญหาที่มีโครงสร้างอ่อนแอมักจะซับซ้อน โดยหลักๆ จะแตกต่างกันในเรื่องการพึ่งพาเชิงคุณภาพขององค์ประกอบของสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่มีโครงสร้างไม่ดีมีทั้งองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยองค์ประกอบแรกมีอิทธิพลเหนือกว่า นี่คือขอบเขตการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ระบบ

3. ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้าง (หรือแสดงออกมาในเชิงคุณภาพ) มีเพียงคำอธิบายของทรัพยากร คุณลักษณะ และคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดเท่านั้น ความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างกันซึ่งยังไม่เป็นที่ทราบแน่ชัด ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างได้รับการแก้ไขโดยใช้วิธีการแก้ปัญหาโดยอาศัยสัญชาตญาณ ตรรกะ การใช้เหตุผลเชิงทฤษฎี ประสบการณ์ และความเป็นมืออาชีพของบุคคลหรือหน่วยงานในสาขาวิชาการจัดการ นี่เป็นปัญหาประเภทที่มีจำนวนมากที่สุด

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ตามแหล่งที่มา, โดยวิธีการจัดส่ง, ตามหัวข้อของการตัดสินใจ, ตามระดับของความแปลกใหม่, โดยวิธีการพัฒนา, ตามการกำหนดเป้าหมาย, ตามเนื้อหาของการตัดสินใจ, ตามระยะเวลาที่มีผล ฯลฯ )

การจำแนกประเภท UR:

โดยกำเนิด: ตามสถานการณ์ กำหนด โปรแกรม ความคิดริเริ่ม

โดยการสื่อสาร: วาจาและลายลักษณ์อักษร

ตามหัวข้อการตัดสินใจ: ส่วนบุคคล ส่วนรวม และวิทยาลัย

ตามระดับของความแปลกใหม่: กิจวัตร (ดั้งเดิม) และนวัตกรรม (สร้างสรรค์)

ตามความพร้อมของข้อมูล: แน่นอน, ความน่าจะเป็น, ไม่แน่นอน

โดยวิธีการพัฒนา: เชิงปริมาณ (รวมถึงวิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ วิธีทางสถิติ) และการศึกษาพฤติกรรม (ขึ้นอยู่กับการใช้ตรรกะ สัญชาตญาณ ประสบการณ์ และความรู้ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ)

ตามการวางแนวเป้าหมาย: วัตถุประสงค์เดียวและอเนกประสงค์

ตามระยะเวลาที่ถูกต้อง: ระยะยาวและใช้งานได้

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิด สาระสำคัญ และคุณลักษณะเฉพาะของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขั้นตอนหลักของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ การใช้งานจริงประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร LLC "Medenta"

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 01/06/2015


สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารข้อกำหนดสำหรับพวกเขา การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประสบการณ์ต่างประเทศของการมีส่วนร่วมของผู้จัดการในกระบวนการตัดสินใจ การวิเคราะห์คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในกิจการร่วมค้า "KOP" OJSC "ORS Gomel"

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อวันที่ 13/06/2559


สาระสำคัญและคุณสมบัติของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกณฑ์คุณภาพ ลักษณะขององค์กร LLC "เรือ" ลักษณะโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารและบุคลากร วิธีปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/09/2010


การตัดสินใจด้านการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและคุณภาพ คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประเภทและประเภท ลักษณะสำคัญของประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคุณลักษณะของการจำแนกประเภท

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 23/04/2014


สาระสำคัญและการจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กระบวนการและระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซึ่งเป็นพื้นฐานของกิจกรรมของผู้จัดการ การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร การพัฒนาและประสิทธิผลของมาตรการเพื่อปรับปรุงการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/10/2554


กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หลักการและขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร บทบาทของผู้นำในกระบวนการนี้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ติดตามการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 10/12/2546


สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารการจำแนกประเภทและประเภท กระบวนการ หลักการ และขั้นตอนการตัดสินใจ การวิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ Household Equipment LLC วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจในกิจกรรมขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 26/01/2558

การวิเคราะห์ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมที่เป็นไปได้และผลกระทบทางสังคม เศรษฐกิจ และผลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องจากการใช้โซลูชันทางเลือกสำหรับโรงงาน

ตั๋ว 11. สาเหตุทางประวัติศาสตร์และปัจจัยของการเกิดขึ้นของสังคมมวลชน ประเภทของชุมชนมวลชน: ฝูงชน, มวลชน, สาธารณะ

ตั๋ว 2. ประเภทของวิชาการสื่อสารทางสังคมประยุกต์

ตั๋วหมายเลข 19 การเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการจัดการ

งบการบัญชีของรัฐวิสาหกิจเพื่อเป็นข้อมูลพื้นฐานในการตัดสินใจทางการเงิน

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- นี่คือทางเลือกของเป้าหมายการจัดการและคุณค่าของปัจจัยควบคุมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายนี้

วิธีแก้ปัญหาเป็นของบางประเภทถ้ามี คุณสมบัติทั่วไปลักษณะของชุดโซลูชันบางชุด

ตามระดับของการพัฒนาแยกแยะระหว่างการตัดสินใจแบบตั้งโปรแกรมและไม่ได้ตั้งโปรแกรม

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นผลมาจากลำดับขั้นตอนตามวิธีการหรือกฎมาตรฐานที่ได้รับการพัฒนาล่วงหน้าและนำไปใช้ในสถานการณ์ทั่วไป การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้จำเป็นต้องมีการพัฒนาขั้นตอนหรือกฎการตัดสินใจใหม่ ผู้นำองค์กรถูกบังคับให้ทำการตัดสินใจโดยไม่ได้วางแผนไว้ในสถานการณ์ปัญหาใหม่หรือปัญหาเฉพาะ ในกรณีเหล่านี้ ไม่มีลำดับการดำเนินการที่จำเป็นในการแก้ปัญหาโดยเฉพาะ

ตามระดับของเหตุผลสามารถแยกแยะการตัดสินใจที่ชาญฉลาด มีเหตุผล และมีเหตุผลได้

การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณนั้นทำโดยผู้คนตามความรู้สึกว่าถูกต้อง ในเวลาเดียวกัน ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ได้เปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของแต่ละทางเลือกอย่างมีสติ ในกรณีนี้ การตัดสินใจจะดำเนินการโดยไม่รู้ตัวโดยไม่มีการให้เหตุผลเชิงตรรกะที่ชัดเจน การตัดสินใจเชิงตรรกะขึ้นอยู่กับความรู้ ประสบการณ์ และการตัดสินเชิงตรรกะ การเอาไป โซลูชั่นเชิงตรรกะผู้คนหันไปใช้ประสบการณ์และสามัญสำนึกในการทำนาย ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ทางเลือกและเหตุผลสำหรับการกระทำของตนในสถานการณ์เฉพาะ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของสถานการณ์ปัญหาที่ซับซ้อนโดยใช้ วิธีการทางวิทยาศาสตร์และ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์- การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลถือเป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลที่สุด เนื่องจากในกระบวนการพัฒนาและนำไปใช้ กลไกทั้งหมดที่มีสำหรับมนุษย์ถูกนำมาใช้ - สัญชาตญาณ ตรรกะ และการคำนวณ

ขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้การตัดสินใจมีสองประเภท - ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้

โซลูชั่นที่ถูกต้องเป็นโซลูชั่นที่ตอบสนองทุกข้อจำกัดและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง การตัดสินใจมักจะกระทำภายใต้ข้อจำกัดวัตถุประสงค์ เช่น ทรัพยากร เวลา กฎหมาย องค์กร จริยธรรม ฯลฯ อยู่ภายในข้อ จำกัด ที่กำหนดว่ามีการสร้างพื้นที่ของตัวเลือกที่ยอมรับได้สำหรับการดำเนินการ วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปไม่ได้ - วิธีแก้ปัญหาที่ไม่สมจริงซึ่งไม่เป็นไปตามข้อจำกัดตั้งแต่หนึ่งข้อขึ้นไป

ตามระดับความสำเร็จของเป้าหมาย: วิธีแก้ปัญหาที่ไม่สมเหตุสมผล น่าพอใจ และเหมาะสมที่สุด

การตัดสินใจที่ไม่ฉลาด- สิ่งเหล่านี้เป็นการตัดสินใจที่ยอมรับไม่ได้หรือการตัดสินใจที่ไม่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายการจัดการ การตัดสินใจที่น่าพอใจคือแนวทางปฏิบัติที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายการจัดการขององค์กร แนวทางแก้ไขเหล่านี้เป็นไปตามข้อจำกัดเชิงวัตถุประสงค์และเชิงอัตวิสัยทั้งหมดพร้อมๆ กัน และให้การยอมรับ แต่ไม่จำเป็นเสมอไป ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด- การตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดคือการตัดสินใจของผู้จัดการที่รับประกันความสำเร็จสูงสุดของเป้าหมายการจัดการ สิ่งเหล่านี้ถือเป็นการประนีประนอมที่ดีที่สุดซึ่งเป็นผลมาจากการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ

ขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์: โซลูชั่นประจำ เลือกสรร ปรับตัวและเป็นนวัตกรรม

โซลูชั่นประจำ- วิธีเหล่านี้เป็นวิธีการดำเนินการที่รู้จักกันดีในการแก้ไขปัญหา สิ่งเหล่านี้แสดงถึงปฏิกิริยามาตรฐานต่อสถานการณ์ทั่วไป การตัดสินใจแบบเลือกสรรเกี่ยวข้องกับการเลือกทางเลือกหนึ่งจากชุดการดำเนินการเฉพาะ การตัดสินใจแบบปรับเปลี่ยนได้จะเกิดขึ้นในสภาวะที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลง ดังนั้น จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตัวเลือกที่ทราบบางประการโดยคำนึงถึงคุณลักษณะของสถานการณ์ใหม่ด้วย การตัดสินใจเชิงนวัตกรรมเกิดขึ้นในสภาวะที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยใช้วิธีการปฏิบัติที่ทราบ และต้องมีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาใหม่โดยพื้นฐานที่ไม่เคยใช้มาก่อน

ตามขนาดของการเปลี่ยนแปลงนำเข้าสู่องค์กร: สถานการณ์และการปรับโครงสร้างองค์กร การแก้ปัญหาตามสถานการณ์ไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระดับโลกใดๆ และเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาในปัจจุบันขององค์กร การตัดสินใจในการปรับโครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เช่น การปรับโครงสร้างองค์กรหรือการเลือก กลยุทธ์ใหม่องค์กรต่างๆ

ตามระยะเวลาเน้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กร การตัดสินใจทางยุทธวิธีช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินการตามกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมายระยะกลางขององค์กร ผู้จัดการตัดสินใจในการปฏิบัติงานเป็นประจำทุกวันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นและดำเนินงานอย่างต่อเนื่องในองค์กร

ตามเนื้อหาคำตัดสินจะแบ่งเป็นเป็นการอนุญาต ห้ามปราม และสร้างสรรค์ การอนุญาตและการห้ามการตัดสินใจคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประเภท "ใช่" หรือ "ไม่" ซึ่งเพียงแค่ให้การดำเนินการต่อไปหรือกำหนดห้ามข้อเสนอบางอย่างเพื่อแก้ไขปัญหา ในกรณีเหล่านี้ ผู้นำเองไม่ได้เสนออะไรเลย แต่ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้ตัดสิน ยอมรับหรือปฏิเสธความคิดของผู้อื่น ผู้จัดการเสนอวิธีแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์โดยอิสระและสะท้อนถึงตำแหน่งที่กระตือรือร้นของเขาที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่กำลังแก้ไข

ขึ้นอยู่กับจำนวนคนผู้ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจจะถูกแบ่งออกเป็นรายบุคคลและส่วนรวม การตัดสินใจส่วนบุคคลจะกระทำโดยหัวหน้าองค์กรเพียงผู้เดียว หัวหน้าองค์กรมีสิทธิ์ส่งการตัดสินใจใด ๆ เพื่อหารือในกลุ่ม ปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชา เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญและนักวิเคราะห์ในการแก้ปัญหา แต่เขาตัดสินใจขั้นสุดท้ายอย่างเป็นอิสระ การตัดสินใจร่วมกันเป็นผลมาจากการทำงานร่วมกันทางปัญญาของกลุ่มคน การตัดสินใจดังกล่าวคำนึงถึงผลประโยชน์และตำแหน่งของสมาชิกกลุ่มทั้งหมด

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแบ่งออกเป็นประเภทขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร: การตัดสินใจด้านการผลิต (ทางเลือกของเทคโนโลยีการผลิต), การตัดสินใจทางการตลาด (การเลือกส่วนของตลาด), การตัดสินใจทางการเงิน (การเลือกพอร์ตโฟลิโอหลักทรัพย์ที่เหมาะสมที่สุด), การตัดสินใจด้านบุคลากร (การเลือกและ การจัดวางบุคลากร) และอื่นๆ อีกมากมาย .

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

1.ตามระดับอิทธิพลต่ออนาคตขององค์กร:

A) เชิงกลยุทธ์ (กำหนดทิศทางทั่วไปของการพัฒนาองค์กรและขององค์กร เป้าหมายระยะยาว)

B) ยุทธวิธี (วิธีการเฉพาะในการบรรลุผลก่อน)

2.ตามขนาด:

A) ระดับโลก – ครอบคลุมทั้งองค์กรโดยรวม

B) ท้องถิ่น – ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรบางประการ

3.ตามระยะเวลาของระยะเวลาการดำเนินการ:

ก) ระยะยาว (มากกว่าห้าปี)

B) ระยะกลาง (ตั้งแต่ 1 ปีถึง 5 ปี)

C) ระยะสั้น (น้อยกว่า 1 ปี)

4. ตามทิศทางของการกระแทก:

ก) ภายนอก

ข) ภายใน

5. ตามการปฏิบัติตามข้อบังคับ:

A) คำสั่ง - ได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงและจำเป็นสำหรับการดำเนินการ

C) การวางแนว - กำหนดทิศทางรวมของกิจกรรมของระบบย่อยขององค์กร

6.ตามฟังก์ชันการทำงาน:

ก) กฎระเบียบ – กำหนดวิธีการดำเนินการ

B) การประสานงาน – มีสมาธิกับปัญหา

C) การควบคุม – มุ่งเป้าไปที่การประเมินผลลัพธ์

7.ตามความกว้างของความคุ้มครอง:

A) ทั่วไป – ใช้กับทั้งบริษัท

B) พิเศษ – พิจารณาประเด็นส่วนบุคคล

8.ตามระดับของการเขียนโปรแกรม:

A) โปรแกรม – ยอมรับในสถานการณ์มาตรฐาน

B) ไม่ได้ตั้งโปรแกรม - ยอมรับในเงื่อนไขใหม่

9.ตามขอบเขตการดำเนินงาน: การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการตลาด, การผลิต

10.ตามวิธีการรับ:

A) ใช้งานง่าย - ได้รับการยอมรับจากผู้จัดการตามความสามารถของเขาในการคาดการณ์ผลลัพธ์

B) การปรับตัว - นำมาใช้ตามความรู้ทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้จัดการ

C) เหตุผล - ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัญหาทางวิทยาศาสตร์

ที่แกนกลาง การตัดสินใจบนพื้นฐานของการตัดสินความรู้โกหกประสบการณ์ที่มีความหมายของอดีตและสามัญสำนึก ลักษณะเฉพาะสำหรับการจัดการการปฏิบัติงาน

โซลูชั่นที่มีเหตุผลขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การให้เหตุผล และการเพิ่มประสิทธิภาพ ลักษณะเฉพาะสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ผู้จัดการที่ได้รับคำแนะนำจากสัญชาตญาณเท่านั้นจะตกเป็นตัวประกันของโอกาส และโอกาสในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมนั้นมีไม่สูงมาก

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นทำโดยผู้คน ดังนั้นธรรมชาติของพวกเขาจึงขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการพัฒนาพวกเขา

โซลูชั่นที่สมดุลได้รับการยอมรับจากผู้จัดการที่เอาใจใส่และมีความสำคัญต่อการกระทำของเขา สมมติฐานที่หยิบยกมาและการทดสอบ

การตัดสินใจหุนหันพลันแล่นคุณลักษณะของผู้จัดการที่สร้างแนวคิดที่หลากหลายได้อย่างง่ายดายในปริมาณไม่จำกัด แต่ไม่สามารถทดสอบ ชี้แจง และประเมินผลได้อย่างถูกต้อง

โซลูชั่นเฉื่อย- ผลจากการค้นหาผู้จัดการอย่างระมัดระวัง ในนั้น การทำให้ชัดเจนและควบคุมการกระทำมีชัยเหนือการสร้างความคิด ซึ่งความคิดริเริ่ม นวัตกรรม และความฉลาดนั้นยากต่อการตรวจจับ

หากผู้จัดการไม่จำเป็นต้องยืนยันสมมติฐานของตนอย่างละเอียดและมั่นใจในตนเอง เขาอาจไม่กลัวความยากลำบากใดๆ และยอมรับ การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง

การตัดสินใจอย่างรอบคอบจะปรากฏขึ้นเมื่อผู้จัดการประเมินตัวเลือกทั้งหมดอย่างรอบคอบและดำเนินการเรื่องนี้อย่างมีวิจารณญาณ วิธีแก้ปัญหาไม่ใช่เรื่องใหม่และเป็นต้นฉบับ

อัลกอริทึมสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ

อัลกอริธึมการพัฒนาการตัดสินใจ - ลำดับตรรกะของการดำเนินการสำหรับการพัฒนาอัลกอริธึมการตัดสินใจในการจัดการแบบดั้งเดิม

อัลกอริธึมดังกล่าวอาจรวมถึงการดำเนินการต่อไปนี้:

• การตรวจจับปัญหา
• การรวบรวมข้อมูล
• การวิเคราะห์ข้อมูล
• การกำหนดเป้าหมายการจัดการเมื่อแก้ไขปัญหา
• การพัฒนาเกณฑ์เพื่อความมีประสิทธิผลของการแก้ปัญหา
• การระบุปัญหาที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ในองค์กรนี้หรือองค์กรอื่น
• การศึกษาเทคนิคและผลที่ตามมาที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาที่คล้ายกัน
• การพยากรณ์โดยเปรียบเทียบกับผลที่สังเกตได้จากการใช้เทคนิคที่กำลังศึกษาอยู่ (เมื่อพยากรณ์โดยการเปรียบเทียบเชื่อว่าการใช้เทคนิคเหล่านั้น
• เทคนิคเดียวกันจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เหมือนกันและคล้ายคลึงกับในกรณีก่อนหน้า);
• การประเมินทางเลือกในการแก้ปัญหา
• การยอมรับ การทำให้เป็นทางการ การสื่อสารการตัดสินใจไปยังผู้บริหาร การดำเนินการ และสุดท้ายคือการติดตามการดำเนินการตัดสินใจ

การมอบอำนาจในกระบวนการตัดสินใจ

ในสภาวะทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยไม่ต้องมอบอำนาจให้กับพนักงานคนอื่น

ไม่ช้าก็เร็ว เวลาก็มาถึงเมื่อทุกวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพเวลาของคุณหมดลง กระบวนการต่างๆ ก็ไม่อยู่ในการควบคุม คุณจำเป็นต้องมอบหมายหน้าที่และพลังบางอย่างของคุณอย่างเร่งด่วน!

เพื่อแก้ไขปัญหานี้อย่างเหมาะสมที่สุด จึงได้มีการพัฒนาหลักการสิบประการของการมอบหมาย

เป้าหมายสุดท้ายที่ชัดเจน

ผู้จัดการจะต้องกำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชาที่ได้รับมอบอำนาจอย่างชัดเจน ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จและเหตุใดจึงมีความสำคัญเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการมอบหมายและการเสริมอำนาจ

เราไม่สามารถทำงาน เรียน หรือทำกิจกรรมอื่นใดได้จนกว่าเราจะเข้าใจเป้าหมายและผลที่ตามมาของกิจกรรมของเรา

การมอบอำนาจต้องครอบคลุม

นอกจากผลลัพธ์ที่ต้องการแล้ว ผู้จัดการยังต้องกำหนดอย่างชัดเจนอีกด้วย เงื่อนไขที่ต้องปฏิบัติภารกิจ.

ผู้จัดการจะต้องกำหนด กำหนดเวลาและกำหนดการรายงานที่ชัดเจน.

ผู้จัดการจะต้องกำหนดขอบเขตที่พนักงานสามารถแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน ความคิดริเริ่มของคุณ.

ระดับของความคิดริเริ่มจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับการควบคุมเวลาและขอบเขตของงาน:

A.รอคำแนะนำว่าต้องทำอย่างไร- คุณดำเนินการบางอย่างหลังจากได้รับคำสั่งที่เหมาะสมเท่านั้น รูปแบบการมอบหมายนี้เกี่ยวข้องกับการให้สิทธิน้อยที่สุดเนื่องจากไม่อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้ความคิดริเริ่มของตนเอง ในกรณีนี้ ไม่จำเป็นต้องควบคุมกำหนดเวลา (เมื่อเสร็จแล้ว) หรือปริมาณงานที่ทำเสร็จแล้ว (สิ่งที่ทำเสร็จแล้ว)

B.ถามว่าต้องทำอย่างไร- ผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับกำหนดเวลาของงาน แต่ไม่ใช่ในเนื้อหา ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถกำหนดแนวคิดของตนเองเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานให้สำเร็จ แต่เนื่องจากพวกเขาไม่สามารถดำเนินการใดๆ ได้หากไม่ได้รับอนุมัติจากผู้จัดการ ขอบเขตอำนาจจึงมีจำกัดอย่างยิ่ง

B.รับคำแนะนำ จากนั้นดำเนินการ- ตัวเลือกนี้ให้สิทธิ์แก่ผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น เนื่องจากในกรณีนี้พวกเขามีอิสระในการกำหนดกำหนดเวลาและเนื้อหาของงานที่มอบหมายให้พวกเขา

ง. ปฏิบัติงานและรายงานผลทันที- ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับสิทธิ์ในการใช้ความคิดริเริ่มของตนเอง แต่พวกเขาจะต้องรายงานการกระทำของตนต่อผู้จัดการเพื่อให้มั่นใจว่าการตัดสินใจของพวกเขานั้นถูกต้องและไม่ขัดแย้งกับวัตถุประสงค์อื่นขององค์กร

D. ลงมือทำธุรกิจและรายงานตามแผนที่วางไว้เท่านั้น- ผู้ใต้บังคับบัญชาควบคุมทั้งเวลา ปริมาณ และเนื้อหาของงานที่ได้รับมอบหมาย

เชิญชวนให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพิจารณามอบอำนาจ

สร้างความเท่าเทียมกันระหว่างสิทธิและความรับผิดชอบ

หลักการมอบอำนาจที่มีชื่อเสียงและทั่วไปที่สุด เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาประสบความสำเร็จต้องได้รับสิทธิ์ทั้งหมดที่จำเป็นในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

ไม่ว่าในกรณีใด ผู้จัดการไม่ควรให้สิทธิ์ที่มากเกินไปแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา กล่าวคือ ให้อำนาจ เสรีภาพ ทรัพยากร และข้อมูลที่ไม่จำเป็นแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ความแตกต่างดังกล่าวส่งผลให้ระดับความรับผิดชอบและการใช้อำนาจในทางที่ผิดลดลง ผู้จัดการสามารถมอบหมายความรับผิดชอบหลักให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา นั่นคือ ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ระยะสั้น (ชั่วคราว) พวกเขาจะรับผิดชอบนี้ต่อผู้จัดการที่ได้มอบหมายอำนาจที่เหมาะสมให้กับพวกเขา

ทำงานภายในโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่แท้จริงแตกต่างกัน ผู้จัดการที่มีตำแหน่งต่างกันในองค์กรและทำงานในสายงานที่แตกต่างกันจะตัดสินใจ ประเภทต่างๆ- แม้แต่ในแผนกหนึ่ง เช่น ในแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการคนหนึ่งสามารถแก้ปัญหาในการสรรหาบุคลากรได้ และอีกคนหนึ่ง - การพัฒนาผู้ที่ได้รับการว่าจ้างแล้วในองค์กรและการฝึกอบรมทางวิชาชีพ ผู้จัดการแผนกทั้งสองคนจะตัดสินใจที่แตกต่างกันอย่างมาก

การนำนโยบายการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กรไปใช้ และการจ้างพนักงานใหม่จำนวนมากจะต้องมีการตัดสินใจที่แตกต่างจากที่จำเป็นในการใช้นโยบายการลดต้นทุน ลดปริมาณการขาย และเลิกจ้างพนักงานบางส่วน ดังนั้นการจำแนกประเภทการตัดสินใจบางประเภทจึงมีความจำเป็นเพื่อแยกความแตกต่างการตัดสินใจหนึ่งจากอีกประเภทหนึ่ง และปรับปรุงวิธีการในการตัดสินใจบางอย่าง ความซับซ้อนและความหลากหลายของโซลูชันไม่เพียงแต่คาดเดาเท่านั้น แต่ยังต้องใช้เกณฑ์ต่างๆ ในการจำแนกประเภทของโซลูชันอีกด้วย

การจำแนกประเภทของโซลูชันสามารถทำได้ตามเกณฑ์ต่างๆ:

1. ขึ้นอยู่กับลักษณะของความสัมพันธ์ การแก้ปัญหาส่วนบุคคลและโปรแกรมจะมีความแตกต่างกัน

2. ขึ้นอยู่กับระยะเวลาในการดำเนินการ โซลูชั่นในปัจจุบันและอนาคตจะมีความโดดเด่น

3. ตามระดับของการทำให้เป็นทางการมีวิธีแก้ไขปัญหามาตรฐานสำหรับงานทำซ้ำอย่างเป็นระบบและงานที่ไม่เป็นทางการซึ่งต้องมีการพัฒนาเทคนิคพิเศษสำหรับกรณีเฉพาะ

4. ขึ้นอยู่กับประเภทของข้อมูล ความแตกต่างจะเกิดขึ้นระหว่างการตัดสินใจเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพบนพื้นฐานของข้อมูลที่อธิบาย

5. ตามระดับ จะแยกแยะระหว่างการตัดสินใจทั่วไปขององค์กรและการตัดสินใจของแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

6. ตามประเภทมีวิธีแก้ปัญหาหรือวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนสำหรับขอบเขตการทำงานแต่ละส่วน

7. ขึ้นอยู่กับจำนวนเป้าหมาย โซลูชั่นแบบมีวัตถุประสงค์เดียวและอเนกประสงค์มีความโดดเด่น

8. ขึ้นอยู่กับอัลกอริธึม การตัดสินใจแบบตั้งโปรแกรมและไม่ได้ตั้งโปรแกรมจะแตกต่างกัน

9. ขึ้นอยู่กับวิธีการนำไปปฏิบัติ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างการตัดสินใจแบบบังคับหรือแบบแนะนำ

30. รูปแบบและการจัดกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ก่อนที่จะพิจารณาแบบจำลองที่ใช้กันอย่างแพร่หลายโดยองค์กรสมัยใหม่และปัญหาที่เหมาะสมที่สุด จำเป็นต้องอธิบายแบบจำลองพื้นฐานสามประเภทโดยย่อ เรากำลังพูดถึงแบบจำลองทางกายภาพ อนาล็อก และคณิตศาสตร์

แบบจำลองทางกายภาพแบบจำลองทางกายภาพแสดงถึงสิ่งที่กำลังศึกษาโดยใช้คำอธิบายแบบขยายหรือย่อของวัตถุหรือระบบ

รุ่นอนาล็อกแบบจำลองแอนะล็อกแสดงถึงวัตถุที่กำลังศึกษาในลักษณะอะนาล็อกที่มีพฤติกรรมเหมือนวัตถุจริง แต่ดูไม่เหมือนวัตถุจริง กราฟที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างปริมาณการผลิตและต้นทุนเป็นแบบจำลองอะนาล็อก กราฟแสดงให้เห็นว่าระดับการผลิตส่งผลต่อต้นทุนอย่างไร

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์แบบจำลองทางคณิตศาสตร์หรือที่เรียกว่าแบบจำลองสัญลักษณ์ ใช้สัญลักษณ์เพื่ออธิบายคุณสมบัติหรือลักษณะของวัตถุหรือเหตุการณ์ ตัวอย่างของแบบจำลองทางคณิตศาสตร์และพลังในการวิเคราะห์ซึ่งช่วยให้เราเข้าใจปัญหาที่ซับซ้อนอย่างยิ่งคือสูตรที่มีชื่อเสียงของไอน์สไตน์ อี = ทีเอส 2 . หากไอน์สไตน์ไม่สามารถสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์นี้ซึ่งมีสัญลักษณ์มาแทนที่ความเป็นจริง ก็ไม่น่าเป็นไปได้ที่นักฟิสิกส์จะมีแนวคิดที่ห่างไกลที่สุดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสสารและพลังงาน

จำนวนแบบจำลองเฉพาะของวิทยาการจัดการที่เป็นไปได้มีจำนวนเกือบเท่ากับจำนวนปัญหาที่ได้รับการพัฒนา ดังต่อไปนี้ คำอธิบายทั่วไปบางประเภทที่พบบ่อยที่สุด

ทฤษฎีเกมตัวแปรที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับคือความสามารถในการแข่งขัน เห็นได้ชัดว่าความสามารถในการคาดการณ์การกระทำของคู่แข่งหมายถึงความได้เปรียบสำหรับองค์กรใดๆ ทฤษฎีเกมเป็นวิธีการสร้างแบบจำลองการประเมินผลกระทบของการตัดสินใจต่อคู่แข่ง

ทฤษฎีเกมได้รับการพัฒนาโดยกองทัพเพื่อให้กลยุทธ์สามารถคำนึงถึงการกระทำที่เป็นไปได้ของศัตรู ในการประกอบธุรกิจ การเล่นเกมโมเดลใช้เพื่อคาดการณ์ว่าคู่แข่งจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงราคาอย่างไร บริษัทสนับสนุนการขายใหม่ ข้อเสนอบริการเพิ่มเติม การปรับเปลี่ยน และการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างเช่น หากฝ่ายบริหารกำหนดผ่านทฤษฎีเกมว่าคู่แข่งจะไม่ทำเช่นเดียวกันหากพวกเขาขึ้นราคา ก็อาจต้องละทิ้งขั้นตอนนี้เพื่อหลีกเลี่ยงการถูกทำให้เสียเปรียบทางการแข่งขัน

แบบจำลองทฤษฎีการเข้าคิวแบบจำลองทฤษฎีการเข้าคิวหรือแบบจำลองการบริการที่เหมาะสมที่สุดใช้เพื่อกำหนดจำนวนช่องทางการบริการที่เหมาะสมที่สุดโดยสัมพันธ์กับความต้องการ สถานการณ์ที่แบบจำลองทฤษฎีการเข้าคิวมีประโยชน์ ได้แก่ การโทรหาสายการบินเพื่อจองที่นั่งและรับข้อมูล การรอคิวเพื่อประมวลผลข้อมูลเครื่องจักร ช่างซ่อมอุปกรณ์ คิวรถบรรทุกที่จะขนถ่ายที่คลังสินค้า และลูกค้าธนาคารที่รอ พนักงานบอกเงินที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น หากลูกค้าต้องรอเจ้าหน้าที่บอกนานเกินไป พวกเขาอาจตัดสินใจโอนบัญชีของตนไปยังธนาคารอื่น โมเดลการจัดคิวทำให้การจัดการมีเครื่องมือในการกำหนดจำนวนช่องทางการบริการที่เหมาะสมที่สุด เพื่อรักษาสมดุลต้นทุนของช่องทางการบริการน้อยเกินไปและมากเกินไป

รูปแบบการจัดการสินค้าคงคลังแบบจำลองการจัดการสินค้าคงคลังใช้เพื่อกำหนดเวลาในการสั่งซื้อทรัพยากรและปริมาณ ตลอดจนมวลของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า องค์กรใด ๆ จะต้องรักษาระดับสินค้าคงคลังเพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าในการผลิตและการจัดจำหน่าย วัตถุประสงค์ของแบบจำลองนี้คือเพื่อลดผลกระทบด้านลบของการสะสมซึ่งแสดงไว้ในต้นทุนที่แน่นอน ต้นทุนเหล่านี้มีสามประเภทหลัก: การสั่งซื้อ การจัดเก็บ และการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับระดับสินค้าคงคลังไม่เพียงพอ

รูปแบบการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นใช้เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการจัดสรรทรัพยากรที่ขาดแคลนเมื่อมีความต้องการที่แข่งขันกัน จากการสำรวจของนิตยสาร Fortune เกี่ยวกับรองประธานฝ่ายการผลิตจาก 500 บริษัท พบว่าโมเดลการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นและการจัดการสินค้าคงคลังเป็นที่นิยมมากที่สุดในอุตสาหกรรม ผู้เชี่ยวชาญในสำนักงานใหญ่มักจะใช้การเขียนโปรแกรมเชิงเส้นเพื่อแก้ไขปัญหาในการผลิต

การสร้างแบบจำลองการจำลองแบบจำลองทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นบ่งบอกถึงการใช้การจำลองในความหมายกว้างๆ เนื่องจากแบบจำลองทั้งหมดเป็นสิ่งทดแทนความเป็นจริง อย่างไรก็ตาม ในฐานะเทคนิคการสร้างแบบจำลอง การจำลองโดยเฉพาะหมายถึงกระบวนการสร้างแบบจำลองและการประยุกต์ใช้การทดลองเพื่อตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์จริง ดังที่ N. Paul Loomba ชี้ให้เห็น “แนวคิดหลักของการจำลองคือการใช้อุปกรณ์บางอย่างในการจำลองระบบจริงเพื่อสำรวจและทำความเข้าใจคุณสมบัติ พฤติกรรม และคุณลักษณะของมัน”

การจำลองใช้ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนเกินไปสำหรับวิธีการทางคณิตศาสตร์ เช่น การโปรแกรมเชิงเส้น นี่อาจเป็นเพราะมากเกินไป จำนวนมากตัวแปร ความยากในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างตัวแปรทางคณิตศาสตร์ หรือมีความไม่แน่นอนในระดับสูง