Influența tipologiei managementului asupra dezvoltării deciziilor de management. Deciziile de management
Tipologia problemelor deciziilor manageriale.
În activitățile de management, există patru clase de probleme cele mai frecvente;
1. Probleme standard. Ele necesită aplicarea instrucțiunilor stabilite de șeful regulilor pentru decizia lor Exemplu - angajarea sau concedierea angajaților într-o organizație.
2. Probleme bine structurate. Au caracteristici și indicatori cantitativi. Metodele economice și matematice sunt cel mai adesea folosite pentru a le rezolva. Exemplu - calcularea eficienței personalului într-o organizație mică în funcție de indicatorii specifici de performanță ai personalului și organizației (întreprindere)
3. Probleme slab structurate. Au nu numai caracteristici cantitative, ci și calitative. Pentru a le rezolva, de regulă, se utilizează o abordare sistematică. Un exemplu este prognozarea pieței muncii sau a migrației populației într-o regiune.
4. Probleme nestructurate. Soluția lor este posibilă pe baza evaluărilor experților și a judecăților profesionale, deoarece aceste probleme implică de obicei procese puțin studiate (nestudiate). Exemplu - activitate investițională într-o regiune cu o situație economică încă incertă sau instabilă
Semne de tipologie și clasificare a deciziilor de management.
În teoria managementului, se disting următoarele tipuri de SD:
– programate, care sunt dezvoltate pe baza legilor matematice;
– neprogramate, cărora nu trebuie aplicate metode matematice stricte din cauza prezenței unor factori de imprevizibilitate și incertitudine;
– SD-uri de compromis care afectează interesele mai multor părți (echipe, organizații, regiuni, state) și sunt elaborate de reprezentanții acestor părți din postura de a lua în considerare interesele reciproce și de a găsi consens (SD-uri care satisfac toate părțile cu unele pierderi);
– UR intuitivă, acceptată pe baza perspicacității, intuiției, „al șaselea simț”;
– SD bazat pe judecăți (bun simț, experiență, statistică, logica raționamentului);
– SD rațional, a cărui adoptare se bazează pe un anumit algoritm de etape executate secvențial, utilizarea unei abordări sistematice, analiza unor alternative preselectate de soluții posibile și selectarea celei mai potrivite pentru un anumit situație specifică alternative.
Clasificare SD se realizează conform următoarelor caracteristici principale.
Focalizare funcțională. SD se distinge prin sfera de aplicare a funcțiilor de management generale, de conectare și private (specifice). Funcții generale de management: planificare, organizare, motivare, control. Funcțiile de legătură ale managementului sunt comunicarea și luarea deciziilor. Funcțiile particulare de control sunt determinate de specificul obiectului de control.
Organizare de dezvoltare. Există SD individuale, colegiale, colective și corporative.
Asigurarea managementului. Se disting următoarele subsisteme suport pentru gestionarea unui obiect de sector social: a) suport organizatoric, juridic și metodologic; b) suport informaţional; c) suport tehnic; G) software; d) furnizarea de resurse.
Timp de acțiune. Pe această bază, se disting SD strategice, tactice și operaționale.
Motive pentru necesitatea SD. Pe această bază ei disting:
a) SD situațional, cauzat de crearea unei situații nedorite (conflictuale) la obiectul de control pentru oricare dintre funcțiile de control;
b) prin ordinul conducerii superioare, care conturează sarcini noi sau termene mai stricte pentru executarea sarcinilor emise anterior;
c) motivele programatice impun adoptarea SD atât pentru dezvoltarea programului de acțiune în sine, cât și în cazurile de abateri de la progresul implementării acestuia;
d) motivele proactive caracterizează atitudinea decidentului (DM) de a dezvolta un SD pentru cea mai bună utilizare a capabilităților disponibile la obiectul de management.
În funcție de numărul de criterii de evaluare a calității managementului, SD-urile acceptate sunt împărțite în criterii unice și criterii multiple.
În funcție de predictibilitatea rezultatelor implementării SD sunt împărțite în două tipuri: 1) cu un anumit rezultat, calculat în stadiul de dezvoltare și adoptare a SD (acest lucru este tipic pentru deciziile programate) și 2) cu un rezultat probabilistic, care este tipic pentru obiectele cu incertitudine parțială sau completă a parametrii.
Tipologia soluţiilor (pe metode utilizate, prin contribuţie creativă, după gradul de formalizare a problemei).
Prin metodele folosite : soluții programabile și neprogramabile.
Soluțiile programabile includ de obicei soluții standard și repetabile. Deciziile neprogramabile includ deciziile luate în situații noi.
Depinde din contribuția creativă managerii în dezvoltarea lor: de rutină, selectivi, adaptativi și inovatori.
1. Deciziile de rutină se iau în conformitate cu mecanismul stabilit și cu programul de acțiune existent. Nu este nevoie să fii creativ, deoarece toate procedurile de soluție sunt cunoscute.
2. Deciziile selective. Inițiativa și libertatea de acțiune la acest nivel se manifestă în limite limitate.
3. Soluțiile de adaptare sunt concepute pentru dificultăți suplimentare, neprevăzute. De regulă, dezvoltarea lor combină utilizarea unei abordări creative, non-standard, bazată pe idei noi cu capacități dezvoltate anterior.
4. Soluțiile inovatoare sunt asociate cu complexitatea și imprevizibilitatea evenimentelor. Acest lucru necesită adoptarea unor decizii extraordinare care conțin inovații.
De gradul de formalizare probleme: bine structurat; slab structurat; nestructurat.
1. Problemele în care dependențele dintre elementele situației pot primi valori numerice sau simboluri sunt considerate bine structurate. La rezolvarea unor probleme bine structurate, se folosesc metode cantitative de analiză: liniară, neliniară, programare dinamică, teoria cozilor, teoria jocurilor, a cărei metodologie este cunoscută sub denumirea de „cercetare operațională”.
2. Problemele slab structurate sunt de obicei complexe, diferă în primul rând prin dependențele calitative ale elementelor situației. Cu toate acestea, problemele slab structurate conțin atât elemente calitative, cât și cantitative, primele fiind predominante. Acesta este domeniul de aplicare a analizei sistemelor.
3. Problemele nestructurate (sau exprimate calitativ) conțin doar o descriere a celor mai importante resurse, trăsături și caracteristici, relațiile cantitative dintre care sunt complet necunoscute. Problemele nestructurate sunt rezolvate folosind metode euristice bazate pe intuiție, logică, raționament teoretic, experiență și profesionalismul unei persoane sau organismului colegial al subiectului de management. Aceasta este cea mai numeroasă clasă de probleme.
Clasificarea deciziilor de management (pe surse, pe metode de livrare, pe subiecte de luare a deciziilor, după gradul de noutate, după metode de dezvoltare, după orientarea țintă, după conținutul deciziilor, după perioada de valabilitate etc.).
Clasificare UR:
După origine: situațional, prescris, programatic, de inițiativă.
Prin mijloace de comunicare: orală și scrisă.
Pe subiecte decizionale: individuale, colective și colegiale.
Dupa gradul de noutate: rutina (traditionala) si inovativa (creativa).
În funcție de disponibilitatea informațiilor: cert, probabilistic, incert.
Prin metode de dezvoltare: cantitative (inclusiv metode de programare matematică, metode statistice) și euristice (bazate pe utilizarea logicii, intuiției, experienței și cunoștințelor decidentului).
După orientarea țintă: cu un singur scop și multifuncțional.
După perioada de valabilitate: pe termen lung și operațional.
Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Conceptul, esența și trăsăturile caracteristice ale deciziilor de management. Principalele etape de elaborare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor. Utilizare practică tipologia deciziilor de management folosind exemplul organizației SRL „Medenta”.
lucrare curs, adăugată 01.06.2015
Esența deciziilor de management, cerințele pentru acestea. Clasificarea deciziilor de conducere. Experiență străină în participarea managerilor la procesul de luare a deciziilor. Analiza calității deciziilor de management luate în societatea mixtă „KOP” OJSC „ORS Gomel”.
lucrare de curs, adăugată 13.06.2016
Esența și proprietățile deciziilor de management. Clasificarea deciziilor de management, criterii de calitate a acestora. Caracteristicile întreprinderii SRL „Nava”. Caracteristicile structurii organizatorice a conducerii și a personalului. Modalități de îmbunătățire a calității deciziilor luate.
lucrare de curs, adăugată 22.09.2010
Luarea deciziilor de management ca parte integrantă a oricărei funcții de management. Deciziile de management și calitatea acestora. Calitatea deciziilor de management, tipurile și tipurile acestora. Principalele caracteristici ale tipurilor de decizii de management, caracteristici ale clasificării acestora.
rezumat, adăugat 23.04.2014
Esența și clasificarea deciziilor de management. Procesul și sistemul de luare a deciziilor de management ca bază a activității unui manager. Analiza pozitiei competitive a intreprinderii. Dezvoltarea și eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a deciziilor de management.
teză, adăugată 20.10.2011
Procesul de luare a deciziilor de management. Principii și etape ale procesului decizional de management. Rolul liderului în acest proces. Factorii care influențează procesul de luare a deciziilor de management. Monitorizarea executării deciziilor de management.
rezumat, adăugat 10.12.2003
Esența deciziilor de management, clasificarea și tipologia acestora. Procesul de luare a deciziilor, principii și etape. Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale la Household Equipment LLC. Modalități de îmbunătățire a eficienței luării deciziilor în activitățile întreprinderii.
lucrare de curs, adăugată 26.01.2015
Decizia managementului- aceasta este alegerea unui obiectiv de management și a valorilor factorilor controlați care asigură atingerea acestui obiectiv.
O soluție aparține unui anumit tip dacă are vreuna caracteristică comună, caracteristică unui anumit set de soluții.
După gradul de dezvoltare distinge între deciziile programate și cele neprogramate.
Deciziile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform unor metode sau reguli standard care sunt dezvoltate în prealabil și aplicate în situații tipice. Deciziile neprogramate necesită dezvoltarea de noi proceduri sau reguli de decizie. Liderii organizaționali sunt forțați să ia decizii neprogramate în situații problematice noi sau unice. În aceste cazuri, nu există o secvență specifică de acțiuni necesare pentru a rezolva problema.
După gradul de justificare Se pot distinge deciziile intuitive, logice și raționale.
Deciziile intuitive sunt luate de oameni pe baza sentimentului că sunt corecte. În același timp, decidentul nu compară în mod conștient toate avantajele și dezavantajele fiecărei alternative. În acest caz, decizia se ia subconștient, fără o justificare logică evidentă. Deciziile logice sunt luate pe baza cunoștințelor, experienței și judecății logice. Luând solutii logice, oamenii apelează la experiență și la bunul simț pentru a face predicții consecințe posibile alternative și justificarea acțiunilor cuiva într-o situație specifică. Deciziile raționale se bazează pe o analiză obiectivă a situațiilor problematice complexe folosind metode științificeŞi tehnologie informatică. Deciziile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul dezvoltării și adoptării lor sunt folosite toate mecanismele disponibile oamenilor - intuiție, logică și calcul.
Bazat pe fezabilitate Există două tipuri de decizii - admisibile și inacceptabile.
Soluții valabile sunt soluții care satisfac toate constrângerile și pot fi implementate în practică. Deciziile se iau întotdeauna sub constrângeri obiective - resurse, timp, juridice, organizaționale, etice etc. În cadrul restricțiilor date se formează zona de opțiuni acceptabile de acțiune. Soluții infezabile - soluții nerealiste care nu satisfac una sau mai multe constrângeri
După gradul de realizare a scopului: soluții nerezonabile, satisfăcătoare și optime.
Decizii neînțelepte- sunt decizii inacceptabile sau decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului. Deciziile satisfăcătoare sunt acele cursuri de acțiune care conduc la atingerea obiectivelor de management ale organizației. Aceste soluții satisfac toate constrângerile obiective și subiective simultan și oferă o soluție acceptabilă, dar nu neapărat cel mai bun rezultat. Deciziile optime sunt decizii ale managerului care asigură gradul maxim de realizare a scopului managementului. Acestea sunt cele mai bune compromisuri rezultate dintr-o analiză atentă.
Bazat pe inovație: soluții de rutină, selective, adaptative și inovatoare.
Soluții de rutină- Acestea sunt metode binecunoscute de acțiune pentru a rezolva problema. Ele reprezintă o reacție standard la o situație tipică. Deciziile selective implică alegerea unei alternative dintr-un set specific de cursuri de acțiune. Deciziile adaptative sunt luate în condițiile în care situația se schimbă și, prin urmare, este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute ținând cont de caracteristicile noii situații. Deciziile inovatoare se iau în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost folosite până acum.
După scara schimbării introduse în organizaţie: situaţionale şi reorganizaţionale. Soluțiile situaționale nu implică schimbări globale și sunt asociate cu rezolvarea problemelor curente ale organizației. Deciziile de reorganizare implică schimbări semnificative, cum ar fi restructurarea structurii organizaționale sau alegerea noua strategie organizatii.
După durată evidențiază deciziile strategice, tactice și operaționale. Deciziile strategice au ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Deciziile tactice asigură implementarea celor strategice și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen mediu ale organizației. Deciziile operaționale sunt luate de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și pentru a desfășura activitatea continuă în organizație.
După conținutul deciziei, acestea sunt împărțiteîn permisiv, prohibitiv și constructiv. Permiterea și interzicerea deciziilor sunt decizii ale managementului de tip „da” sau „nu”, care pur și simplu dau aprobarea sau impun interzicerea anumitor propuneri de rezolvare a problemei. În aceste cazuri, liderul însuși nu oferă nimic, ci acționează doar ca judecător, acceptând sau respingând ideile altor oameni. Soluțiile constructive sunt propuse de către manager în mod independent și reflectă poziția sa activă în raport cu problema rezolvată.
Pe baza numărului de persoane Cei implicați în luarea deciziilor sunt împărțiți - individual și colectiv. Deciziile individuale sunt luate numai de șeful organizației. Șeful organizației are dreptul de a supune orice decizie spre discuție în grup, de a se consulta cu subalternii săi, de a implica experți și analiști în rezolvarea problemei, dar el ia decizia finală în mod independent. Deciziile colective sunt rezultatul muncii intelectuale comune a unui grup de oameni. Astfel de decizii sunt luate ținând cont de interesele și pozițiile tuturor membrilor grupului.
Deciziile de management sunt împărțite pe tipuri în funcție de domeniul de activitate al organizației: decizii de producție (alegerea tehnologiei de producție), decizii de marketing (alegerea unui segment de piață), decizii financiare (alegerea portofoliului optim de valori mobiliare), decizii de personal (selectare și plasarea personalului) și multe altele .
Clasificarea deciziilor de management:
1. După gradul de influență asupra viitorului organizației:
A) strategic (determină direcțiile generale de dezvoltare ale organizației și ale acesteia obiective pe termen lung)
B) tactic (metode specifice de realizare mai întâi)
2.pe scară:
A) global – acoperă întreaga organizație ca întreg
B) local – afectează unele aspecte ale activităților întreprinderii.
3.după durata perioadei de implementare:
A) pe termen lung (mai mult de cinci ani)
B) pe termen mediu (de la 1 an la 5 ani)
C) pe termen scurt (mai puțin de 1 an)
4. în funcție de direcția impactului:
A) extern
B) intern
5. conform indeplinirii obligatorii:
A) directivă - acceptată de conducerea superioară și obligatorie pentru execuție
C) orientare – determină direcția unificată de activitate a subsistemelor organizației
6.după funcționalitate:
A) de reglementare – determină modalitatea de realizare a acțiunilor
B) coordonare – concentrarea eforturilor în jurul problemei
C) controlul – care vizează evaluarea rezultatelor
7.după amploarea acoperirii:
A) general – se aplică întregii companii
B) special – luați în considerare problemele individuale
8.după gradul de programare:
A) programat – acceptat în situații standard
B) neprogramat - acceptat in conditii noi
9.pe domenii de implementare: cercetare științifică și de marketing, producție.
10.conform metodelor de acceptare:
A) intuitiv - acceptat de manager pe baza capacității sale de a prevedea rezultate
B) adaptativ - adoptat în conformitate cu cunoştinţele profesionale şi personale ale managerului
C) rațional - bazat pe analiza științifică a problemei.
În miez decizii bazate pe judecată constă cunoștințele, experiența semnificativă a trecutului și bunul simț. Caracteristic pentru managementul operațional.
Soluții raționale bazate pe metode de analiza economica, justificare si optimizare. Caracteristic pentru managementul strategic și tactic.
Un manager care este ghidat doar de intuiție devine ostaticul întâmplării, iar șansele lui de a alege soluția potrivită nu sunt foarte mari.
Deciziile de management sunt luate de oameni și, prin urmare, natura lor depinde în mare măsură de personalitatea managerului implicat direct în dezvoltarea lor.
Soluții echilibrate acceptate de un manager atent și critic la acțiunile sale, la ipotezele propuse și la testarea acestora.
Decizii impulsive caracteristică unui manager care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu este capabil să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător.
Soluții inerte- rezultatul unei căutări atente a unui manager. În ele, acțiunile de clarificare și control prevalează asupra generării de idei, unde originalitatea, inovația și strălucirea sunt greu de detectat.
Dacă un manager nu are nevoie să-și fundamenteze temeinic ipotezele și are încredere în el însuși, este posibil să nu se teamă de dificultăți și să accepte decizii riscante.
Decizii atente apar atunci când managerul evaluează cu atenție toate opțiunile și abordează problema critic. Soluțiile nu sunt noi și originale.
Algoritm pentru luarea deciziilor de management.
Algoritm de dezvoltare a deciziilor - o secvență logică de operații pentru elaborarea unei decizii de management în managementul tradițional
Un astfel de algoritm poate include următoarele operații:
- detectarea problemelor;
- colectarea de informații;
- analiza informatiilor;
- determinarea obiectivelor de management la rezolvarea unei probleme;
- elaborarea unui criteriu de eficacitate a unei soluții;
- identificarea unei probleme cu una care a apărut anterior în această organizație sau în altă organizație;
- studiul tehnicilor și consecințele acestora utilizate pentru rezolvarea unei probleme similare;
- prognozarea prin analogie cu consecințele observate anterior ale utilizării tehnicilor studiate (când se prognozează prin analogie, se crede că utilizarea acelor
- aceleași tehnici vor duce la aceleași rezultate similare ca în cazul precedent);
- evaluarea opțiunilor de soluție;
- adoptarea, formalizarea, comunicarea hotărârii către executanți, executarea acesteia și, în final, monitorizarea punerii în aplicare a hotărârilor.
Delegarea de autoritate în procesul decizional.
În condiții de afaceri dinamice, este imposibil să faci fără delegarea de autoritate altor angajați.
Mai devreme sau mai târziu, vine un moment în care toate modalitățile de optimizare a timpului sunt epuizate, procesul scapă de sub control - trebuie urgent să-ți delegeți unele dintre funcțiile și puterile!
Pentru a rezolva în mod optim această problemă, au fost dezvoltate zece principii de delegare.
Scopul final clar
Managerii trebuie să stabilească în mod clar rezultatele pe care le așteaptă de la subordonatul împuternicit. O înțelegere clară a ceea ce trebuie realizat și de ce este important este o condiție prealabilă necesară pentru delegare și împuternicire.
Nu putem lucra, studia sau efectua alte activități până când nu înțelegem obiectivele și consecințele activităților noastre.
Delegarea de autoritate trebuie să fie cuprinzătoare
Pe lângă rezultatele finale dorite, managerul trebuie să definească clar condiţiile în care sarcina trebuie îndeplinită.
managerul trebuie să stabilească termene limită clare și program de raportare.
managerul trebuie să stabilească clar limitele în care angajatul poate demonstra initiativa ta.
Nivelurile de inițiativă variază în funcție de gradul de control asupra calendarului și domeniului sarcinii:
A. Așteptați instrucțiuni despre ce să faceți.. Efectuați anumite acțiuni numai după ce primiți comanda corespunzătoare. Această formă de delegare este cea mai puțin legată de acordarea de drepturi, întrucât nu permite subordonatului să își exercite propria inițiativă. În acest caz, nu este necesar să se controleze termenele limită (când s-a terminat) sau cantitatea de muncă depusă (ce este făcut).
B. Întrebați ce să faceți. Subordonaților li se oferă o oarecare libertate atunci când decid asupra calendarului sarcinii, dar nu și asupra conținutului acesteia. Subordonații își pot formula propriile idei despre cum să îndeplinească cel mai bine o sarcină, dar din moment ce nu pot lua măsuri fără aprobarea managerului, sfera lor de autoritate este extrem de limitată.
B. Obțineți recomandări, apoi luați măsuri. Această opțiune oferă subordonaților mai multe drepturi, deoarece în acest caz au o oarecare libertate în stabilirea termenelor limită și a conținutului sarcinii care le sunt delegate.
D. Efectuați sarcina și raportați imediat rezultatele. Subordonații au dreptul de a folosi propria inițiativă, dar li se cere să raporteze acțiunile lor către manager, astfel încât acesta să se asigure că deciziile pe care le iau sunt corecte și nu intră în conflict cu alte obiective organizaționale.
D. Treceți la treabă și raportați numai așa cum ați planificat. Subordonații înșiși controlează atât timpul, cât și volumul și conținutul sarcinii atribuite.
Invitați angajatul să participe la luarea în considerare a delegării de autoritate
Stabiliți paritatea între drepturi și responsabilități
Cel mai faimos și general principiu al delegării de autoritate. Pentru ca subordonații să reușească, aceștia trebuie să aibă toate drepturile necesare pentru a îndeplini sarcina care le este atribuită.
În niciun caz un manager nu ar trebui să acorde subordonaților drepturi excesive, adică să le dea putere, libertate, resurse și informații inutile. O astfel de discrepanță duce la o scădere a nivelului de responsabilitate și la abuzul de autoritate. Un manager poate atribui responsabilitatea primară subordonaților, adică responsabilitatea pentru rezultatele pe termen scurt (intermediar). Ei vor purta această responsabilitate managerului care le-a delegat autoritatea corespunzătoare.
Lucrați în cadrul structurii organizaționale existente
Deciziile reale de management diferă unele de altele. Managerii care ocupă diferite poziții în organizație și care lucrează în diferite zone funcționale iau decizii diverse tipuri. Chiar și într-un departament, de exemplu, în departamentul HR, un manager poate rezolva problemele de recrutare a personalului, iar altul - dezvoltarea celor deja angajați în organizație și pregătirea lor profesională. Cei doi manageri de departament vor lua decizii semnificativ diferite.
Implementarea unei politici de creștere rapidă a organizației și, în consecință, angajarea unui număr mare de noi angajați va necesita decizii diferite decât în cazul în care ar fi necesară implementarea unei politici de reducere a costurilor, de reducere a volumelor de vânzări și de concediere a personalului. Astfel, este necesară o anumită clasificare a tipurilor de decizii pentru a diferenția o decizie de alta și a îmbunătăți metodele de luare a anumitor decizii. Complexitatea și varietatea soluțiilor nu numai că presupune, dar necesită și utilizarea unor criterii variate de clasificare a soluțiilor.
Clasificarea soluțiilor este posibilă în funcție de diferite criterii:
1. Pe baza naturii relațiilor, se disting soluțiile individuale și de program.
2. Pe baza orizontului de timp pentru implementare, se disting soluțiile actuale și viitoare.
3. După gradul de formalizare, există soluții standard pentru repetarea sistematică a sarcinilor și neformalizate, necesitând dezvoltarea unei tehnici speciale pentru un caz concret.
4. Pe baza tipului de informații se face distincția între deciziile cantitative sau calitative luate pe baza informațiilor descriptive.
5. După nivel, ei fac distincția între deciziile organizaționale generale și deciziile diviziilor individuale legate de organizație.
6. După tip, există soluții sau soluții complexe pentru domenii funcționale individuale.
7. În funcție de numărul de obiective, se disting soluțiile cu un singur scop și cele multifuncționale.
8. Pe baza algoritmului se disting deciziile programate și neprogramate.
9. Pe baza metodei de implementare, este important să se facă distincția între deciziile obligatorii sau cele de recomandare.
30. Modele și organizare a procesului de elaborare a deciziilor de management
Înainte de a lua în considerare modelele utilizate pe scară largă de organizațiile moderne și problemele pentru care sunt cele mai potrivite, este necesar să descriem pe scurt cele trei tipuri de bază de modele. Vorbim despre modele fizice, analogice și matematice.
Modelul fizic. Un model fizic reprezintă ceea ce este studiat folosind o descriere mărită sau redusă a unui obiect sau a unui sistem.
Model analogic. Modelul analogic reprezintă obiectul studiat ca un analog care se comportă ca un obiect real, dar nu arată ca unul. Un grafic care ilustrează relația dintre volumul de producție și costuri este un model analog. Graficul arată modul în care nivelurile de producție afectează costurile.
Model matematic. Un model matematic, numit și model simbolic, folosește simboluri pentru a descrie proprietățile sau caracteristicile unui obiect sau eveniment. Un exemplu de model matematic și puterea sa analitică ca mijloc de a ne ajuta să înțelegem probleme extrem de complexe este celebra formulă a lui Einstein. E = ts 2 . Dacă Einstein nu ar fi fost capabil să construiască acest model matematic în care simbolurile înlocuiesc realitatea, este puțin probabil ca fizicienii să aibă chiar și cea mai îndepărtată idee despre relația dintre materie și energie.
Numărul posibilelor modele specifice ale științei managementului este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care au fost dezvoltate. Mai jos urmează descriere generală unele dintre cele mai comune tipuri.
Teoria jocurilor. Una dintre cele mai importante variabile de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților înseamnă un avantaj pentru orice organizație. Teoria jocurilor este o metodă de modelare a evaluării impactului unei decizii asupra concurenților.
Teoria jocurilor a fost dezvoltată inițial de armată, astfel încât strategia să poată ține cont de posibilele acțiuni ale inamicului. În afaceri jocuri de norocmodele folosit pentru a prezice modul în care concurenții vor reacționa la schimbările de preț, noile companii de sprijin pentru vânzări, ofertele de servicii suplimentare, modificările și introducerea de noi produse. Dacă, de exemplu, managementul determină prin teoria jocurilor că concurenții nu vor face același lucru dacă cresc prețurile, poate fi nevoit să renunțe la acest pas pentru a evita dezavantajul competitiv.
Modele ale teoriei cozilor. Modelul teoriei cozilor de aşteptare sau modelul serviciului optim este utilizat pentru a determina numărul optim de canale de servicii raportat la cerere. Situațiile în care modelele teoriei de așteptare pot fi utile includ persoanele care sună la o companie aeriană pentru a rezerva un loc și pentru a obține informații, așteptarea la coadă pentru prelucrarea datelor mașinii, tehnicieni reparatori de echipamente, o linie de camioane care urmează să fie descărcate într-un depozit și clienții băncii care așteaptă un casier disponibil. Dacă, de exemplu, clienții trebuie să aștepte prea mult pentru un casier, aceștia pot decide să își transfere conturile la o altă bancă. Modelele de așteptare oferă managementului un instrument pentru a determina numărul optim de canale de servicii pentru a trebui să echilibreze costurile prea puține și prea multe canale de servicii.
Modele de gestionare a stocurilor. Modelul de gestionare a stocurilor este utilizat pentru a determina momentul plasării comenzilor pentru resurse și cantitățile acestora, precum și masa produselor finite din depozite. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar pentru a evita întârzierile în producție și distribuție. Scopul acestui model este de a minimiza consecințele negative ale stocării, care se exprimă în anumite costuri. Aceste costuri vin în trei tipuri principale: comenzi, depozitare și pierderi asociate cu niveluri insuficiente de stoc.
Model de programare liniară folosit pentru a determina modalitatea optimă de alocare a resurselor limitate în prezența nevoilor concurente. Potrivit unui sondaj al revistei Fortune a vicepreședinților de producție din 500 de firme, modelele de programare liniară și de gestionare a stocurilor sunt cele mai populare în industrie. Programarea liniară este folosită de obicei de specialiștii sediului central pentru a rezolva dificultățile de producție.
Modelare prin simulare. Toate modelele descrise mai sus implică utilizarea simulării într-un sens larg, deoarece toate sunt substitute ale realității. Cu toate acestea, ca tehnică de modelare, simularea se referă în mod specific la procesul de creare a unui model și la aplicarea sa experimentală pentru a determina schimbări într-o situație reală. După cum subliniază N. Paul Loomba, „Ideea principală a simulării este de a folosi un dispozitiv pentru a simula un sistem real pentru a explora și înțelege proprietățile, comportamentul și caracteristicile acestuia.”
Simularea este folosită în situații prea complexe pentru metode matematice precum programarea liniară. Acest lucru se poate datora excesiv un număr mare variabile, dificultatea de a analiza matematic anumite relații dintre variabile sau un nivel ridicat de incertitudine.
