Practica realizării interviurilor de evaluare. B

Una dintre principalele dificultăți la desfășurarea unui interviu de evaluare este că evaluatorul este obligat să acționeze simultan atât ca judecător, cât și ca consultant în raport cu angajații evaluați. În același timp, managerii care desfășoară interviuri de evaluare încearcă adesea să evite evaluările negative pentru a menține relații bune cu subalternii. Puteți îmbunătăți procesul de interviu de evaluare folosind următoarele tehnici: - Utilizarea controlului informal asupra muncii subordonaților și feedback cu privire la gradul în care munca lor îndeplinește cerințele stabilite înainte de interviu. Acest lucru vă permite să evitați surprizele neplăcute în timpul interviului de evaluare - Implicarea maximă a evaluatorilor înșiși. Atunci când evaluează angajații, managerul, pe de o parte, se bazează pe autoevaluarea angajatului (aprecierea angajatului asupra rezultatelor muncii sale), iar pe de altă parte, îl încurajează să-și analizeze omisiunile, să discute cauzele acestora și să propună soluții. pentru a elimina deficiențele identificate în muncă.

Critica acțiunilor unui subordonat ar trebui să fie constructivă (adică să nu se limiteze la a sublinia ceea ce este rău, ci a lua în considerare oportunitățile de îmbunătățire).
Pentru a efectua un interviu de evaluare eficient, managerii trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini cu succes următoarele sarcini. 1. Pregatirea unui plan de interviu, intrebari pentru subordonati si monitorizarea desfasurarii interviului. Pregătirea preliminară a unui plan de interviu, o formulare clară a obiectivelor acestuia, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite (spre deosebire de nepregătire, când interviul are loc fără un plan clar sau când unui subordonat i se oferă posibilitatea de a domina în timpul desfășurării acestuia). 2. Stabilirea și menținerea contactului psihologic. Stabilirea și menținerea unui climat psihologic favorabil încă de la începutul interviului, desfășurarea conversației într-o manieră prietenoasă, arătând atenție la problemele subordonatului (spre deosebire de stabilirea unui climat de neîncredere, înstrăinare sau familiaritate și familiaritate excesivă, ignorând probleme ale subordonatului). Realizarea interviurilor în acest mod ajută la crearea unei atmosfere de cooperare și crește disponibilitatea subordonaților de a lua inițiativă și responsabilitate. 3. Reacția la o situație tensionată. Calm și bunăvoință chiar și atunci când un subordonat provoacă un conflict, o disponibilitate de a-și cere scuze în cazul unei greșeli proprii, fără a renunța la poziție, capacitatea de a-și apăra punctul de vedere într-o situație de atacuri sau alte reacții negative din partea unui subordonat (ca opus unei reacții inadecvate la situații emoționale intense, iritare sau defensivă ca răspuns la pretenții sau acuzații din partea unui subordonat și blândețe excesivă și conformare într-un conflict de opinii). 4. Managementul conflictelor. Rezolvarea eficientă a conflictelor de orice fel între un subordonat și alți angajați (rolul de mediator), stabilirea unor obiective de lucru realiste pentru subordonați care să prevină conflictele de muncă, oferirea de ajutor și sfaturi care vor putea preveni apariția unei situații conflictuale (spre deosebire de a fi prea nepoliticos sau predicator atunci când se discută despre apariția conflictelor, incapacitatea de a acorda asistență sau propunerea unor astfel de soluții care sporesc confruntarea și adâncesc conflictul subordonatului cu alți angajați, stabilindu-și scopuri care provoacă în mod deliberat conflicte între subordonați). 5. Obținerea informațiilor necesare. Capacitatea de a separa esențialul de neimportant, capacitatea de a izola informații fiabile, capacitatea de a colecta informații despre toate problemele cheie (spre deosebire de a fi prea blocat în problemele și detaliile individuale, de a pune întrebări care nu sunt relevante, incapacitatea de a separa fapte din opinii, incapacitatea de a considera o problemă din punctul de vedere al unui subordonat). 6. Motivarea angajatilor. Alegerea unor mijloace eficiente de influențare a motivației angajaților, îmbunătățirea atitudinii acestora față de organizație și încurajarea acestora să presteze cu conștiință munca încredințată; stimulare de a lucra cu efort deplin la nivel cele mai înalte standarde productivitatea și calitatea (spre deosebire de incapacitatea de a oferi angajatului evaluat stimulente care să-i sporească satisfacția față de munca în organizație sau să-l oblige să lucreze cu dăruire deplină în interesul organizației, lipsa sprijinului pentru eforturile angajaților care vizează realizând performanţe mai mari în munca lor). 7. Dezvoltarea angajaților. Asistarea angajatului in dezvoltarea sa profesionala, manifestand interes pentru cresterea sa profesionala; identificarea nevoilor de dezvoltare ale unui subordonat şi propunerea unor măsuri specifice care pot avea un impact pozitiv la nivelul acestuia realizări profesionale(spre deosebire de refuzul de a asista un subordonat în probleme de dezvoltare profesională, lipsă de interes pentru dezvoltarea sa profesională, incapacitatea de a oferi sugestii pentru dezvoltarea profesională a angajatului sau sfaturi inutile care nu țin cont de capacitățile sale reale).

21. Reguli de certificare. Procedura de desfășurare a certificării este reglementată de Regulamentul actual privind certificarea angajaților din organizație, care este adoptat de angajator. Acest document de reglementare oferă următoarele puncte la care ar trebui să acordați atenție atunci când efectuați certificarea: categoria de angajați care fac obiectul certificării; procedura în conformitate cu care se formează comisia de certificare; frecvența acestui eveniment; care este procedura de luare a deciziilor actualei comisii de certificare, precum si tipurile acestor decizii. În conformitate cu articolul 68 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajații trebuie să fie familiarizați cu reglementările actuale privind certificarea. Angajatorul stabilește în mod independent cercul de angajați care sunt supuși certificării. În același timp, acele profesii care nu necesită pregătire specială și cunoștințe specifice nu sunt supuse certificării, de exemplu, paznic, curățenie etc. Mai mult, acei angajați care au lucrat în această funcție mai puțin de un an pot fi scutiți de certificare. Din ordinul șefului organizației, este numită o comisie de certificare. Toți angajații care vor fi certificați sunt informați despre certificarea viitoare. Pe baza rezultatelor certificării se întocmesc documente finale, de exemplu, protocoale, concluzii etc. Documentul final este creat separat pentru fiecare angajat atestat, este avizat de membrii comisiei de certificare si de angajat. Rezultatele certificării pot fi contestate în instanță.

22. Etapele certificării. Etapa preliminară- Pregatirea proiectului de implementare a certificarii. Justificare și prezentare pentru managementul proiectului de certificare. Etapa de formalizare a metodelor, standardelor, regulilor- Elaborarea documentelor relevante, adoptarea deciziilor organizatorice de catre conducerea companiei. O abordare competentă a documentării procedurii de certificare pentru prima dată vă permite să utilizați evoluțiile create în certificările ulterioare.
Se recomandă elaborarea unui „Regulament privind certificarea personalului” - un singur document intern de reglementare corporativă. Acesta stabilește cerințe uniforme pentru frecvența, procedura și metodologia de desfășurare a certificării întregului personal, precum și pentru conținutul, procedura de dezvoltare și aprobare a metodelor de certificare. Formalizarea procedurii într-un document vă obligă să specificați și să țineți cont de toate regulile, să explorați detaliile formale și să notați toate întrebările și detaliile posibile ale procedurii. Acest lucru vă permite să faceți procedura transparentă și ușor de înțeles din punct de vedere tehnic. Certificare de probă- pentru testarea procedurii propuse se lanseaza un proiect pilot de certificare in cadrul departamentului de management al personalului, se verifica si se finalizeaza toate etapele metodologiei in curs de implementare la intreprindere. Etapa pregătitoare- Înainte de fiecare procedură de certificare planificată în prealabil, angajații departamentului de management al personalului efectuează lucrări de consultanță pregătitoare. Cei care sunt certificați cu 2 săptămâni înainte de certificare sunt informați cu privire la criteriile de certificare, întrebări pentru examen, au conversații explicative și sunt sfătuiți despre ce și cum să facă. Efectuarea certificării- Activitati de certificare desfasurate in conformitate cu metodele si regulile dezvoltate. Rezumarea rezultatelor certificării- Acceptare decizii de management, discutarea rezultatelor certificării în echipă, evaluarea perioadei necesare pentru certificările ulterioare.

23. Probleme de certificare.Erori în timpul certificării personalului. Principala greșeală poate fi făcută în stadiul inițial. De obicei, aceasta este alegerea scopului certificării. Dacă scopul certificării este de a reduce personalul sau de a scăpa de angajații nedoriți, atunci în acest caz se pierd multe dintre avantajele pe care le poate oferi certificarea de personal. De asemenea, suportul informațional scăzut în timpul certificării personalului poate afecta negativ climatul psihologic al echipei, mai ales dacă certificarea este efectuată pentru prima dată. Prin urmare, este necesar să le explicăm în detaliu managerilor superiori ce informații vor primi după certificarea personalului, cum să le folosească și cum să rezolve sarcinile necesare cu ajutorul acestuia. Angajații companiei ar trebui avertizați cu câteva luni înainte cu privire la certificare, astfel încât să se poată pregăti pentru acest eveniment.

24. Metode de certificare. Există multe metode de certificare diferite, dar în practică ele reprezintă în principal variații diferite ale următoarelor metode: - Clasament, care impune plasarea subordonaților în ordine în funcție de meritele (realizările) și, de regulă, în funcție de capacitatea lor reală de a performa locul de muncă, deși uneori clasamentul se bazează pe mai multe caracteristici selectate. - Clasificare în care angajații sunt împărțiți în mai multe categorii prestabilite de realizări (merite) în funcție de performanța generală a angajaților. De regulă, există cinci dintre aceste categorii. - Scala de evaluare este metoda de certificare cea mai des folosită. Se bazează pe o listă caracteristici personale sau factori, față de fiecare dintre care se plasează o scală, constând de obicei din cinci puncte, iar managerul (supervizorul) notează pe scară în ce măsură un anumit factor sau caracteristică este inerent angajatului. - Metoda de evaluare deschisă este o inovație relativ recentă, care a fost introdusă din cauza designului nesatisfăcător al scalei de rating. În loc să forțezi un manager să evalueze o serie de caracteristici personale care nu sunt întotdeauna potrivite pentru certificare, metoda noua se concentrează pe natura muncii prestate, necesitând doar câteva fraze din partea managerului despre evaluarea angajatului în loc să bifeze casetele din coloane.

Succesul unui interviu de evaluare depinde în mod critic atât de nivelul de pregătire a managerilor, cât și de capacitatea acestora de a rezolva problemele care apar în timpul interviului.

Un interviu de evaluare presupune evaluarea de către subordonat a rezultatelor muncii sale și a realizărilor sale în perioada de raportare. Întrebările managerului în timpul interviului sunt menite să stabilească nu numai nivelul adevărat al performanței angajatului, ci și să identifice factorii care îi afectează negativ munca. După examinarea rezultatelor muncii pentru perioada de raportare, puteți trece la stabilirea de noi obiective și la definirea planurilor pentru viitor. Un interviu de evaluare necesită de la un manager nu doar capacitatea de a asculta, ci și capacitatea de a asculta activ.

Pe parcursul raportului angajatului evaluat, managerul poate folosi următoarele tehnici de ascultare activă;

Ascultă și pune întrebări pentru a-ți clarifica înțelegerea a ceea ce auzi;

Arată cum se înțelege ceea ce se aude pentru a evita neînțelegerile sau interpretările greșite;

Folosiți întrebări și pauze pentru a oferi subordonatului ocazia de a vorbi;

Din când în când, rezumați cele spuse;

Subliniază subordonatului problemele care necesită explicații sau clarificări suplimentare;

Încurajați angajații să vorbească despre cele mai semnificative realizări ale lor;

Pentru a înțelege mai precis atitudinea angajatului față de problemele în discuție, monitorizați cu atenție acele manifestări de comportament non-verbal (postură, expresii faciale, gesturi, tonul vocii etc.) care însoțesc răspunsurile subordonatului la întrebările managerului.

Ar trebui să te străduiești să închei interviul într-o notă pozitivă, astfel încât subordonatul să-l lase pe manager cu o atitudine bună față de muncă. În cele din urmă, obiectivele specifice care trebuie atinse în viitor ar trebui formulate în mod clar. În plus, este necesar să se determine data la care rezultatele muncii efectuate vor fi rezumate în continuare.

Una dintre principalele dificultăți la desfășurarea unui interviu de evaluare este că Evaluatorul este obligat să acționeze simultan atât ca judecător, cât și ca consultant în raport cu angajații evaluați. În același timp, managerii care desfășoară interviuri de evaluare caută adesea să evite evaluările negative pentru a menține relații bune cu subalternii. Puteți îmbunătăți procesul de interviu de evaluare utilizând următoarele tehnici:

Monitorizare regulată informală și feedback înainte de interviu pentru a evita surprizele neplăcute în timpul interviului de evaluare în sine.

Implicarea maximă a evaluatorilor înșiși în evaluare. Atunci când evaluează angajații, managerul, pe de o parte, se bazează pe stima de sine a angajatului (aprecierea angajatului asupra rezultatelor muncii sale), iar pe de altă parte, îl încurajează pe angajat să-și analizeze omisiunile, să discute cauzele acestora și să propună soluții. .

Critica acțiunilor unui subordonat ar trebui să fie constructivă (adică să nu se limiteze la a sublinia ceea ce este rău, ci a lua în considerare oportunitățile de îmbunătățire).

Pentru a efectua un interviu de evaluare eficient, managerii trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini cu succes următoarele sarcini:

1. Pregatirea unui plan de interviu, intrebari pentru subordonati si monitorizarea progresului interviuri. Pregătirea preliminară a unui plan de interviu, o formulare clară a obiectivelor acestuia, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite (spre deosebire de nepregătire, când interviul are loc fără un plan clar sau când unui subordonat i se oferă posibilitatea de a domina în timpul desfășurării acestuia).

2. Stabilirea și menținerea contactului psihologic. Stabilirea și menținerea unui climat psihologic favorabil încă de la începutul interviului, desfășurarea conversației într-o manieră prietenoasă, arătând atenție la problemele subordonatului (spre deosebire de stabilirea unui climat de neîncredere, înstrăinare sau familiaritate și familiaritate excesivă, ignorând probleme ale subordonatului). Realizarea interviurilor în acest mod ajută la crearea unei atmosfere de cooperare și crește disponibilitatea subordonaților de a lua inițiativă și responsabilitate.

3. Reacția la o situație tensionată. Calm și bunăvoință chiar și atunci când un subordonat provoacă un conflict, o disponibilitate de a-și cere scuze în cazul unei greșeli proprii, fără a renunța la poziție, capacitatea de a-și apăra punctul de vedere într-o situație de atacuri sau alte reacții negative din partea unui subordonat (ca opus unei reacții inadecvate la situații emoționale intense, iritare sau poziție defensivă ca răspuns la pretenții sau acuzații din partea unui subordonat și blândețe excesivă și conformare într-un conflict de opinii).

4. Managementul conflictelor. Rezolvarea eficientă a conflictelor de orice fel între un subordonat și alți angajați (rolul de mediator), stabilirea unor obiective de lucru realiste pentru subordonați care împiedică conflictul de muncă, asistență și sfaturi care pot preveni apariția unei situații de conflict (spre deosebire de a fi prea dur sau predicare în discuții care inspiră conflicte, neacordarea de asistență sau propunerea de soluții care sporesc confruntarea și adâncesc conflictul subordonatului cu alți angajați, stabilirea unor scopuri care provoacă în mod deliberat conflicte între subordonați).

5. Obținerea informațiilor necesare. Capacitatea de a separa esențialul de neimportant, capacitatea de a izola informații fiabile, capacitatea de a colecta informații despre toate problemele cheie (spre deosebire de a fi prea blocat în problemele și detaliile individuale, de a pune întrebări care nu sunt relevante, incapacitatea de a separa fapte din opinii, incapacitatea de a considera o problemă din punctul de vedere al unui subordonat).

6. Motivația angajaților. Alegerea unor mijloace eficiente de influențare a motivației angajaților, îmbunătățirea atitudinii acestora față de organizație și încurajarea acestora să presteze cu conștiință munca încredințată; stimulente pentru a lucra la întregul lor potențial pentru a menține performanța personalului la cele mai înalte standarde de productivitate și calitate (spre deosebire de a nu oferi angajaților evaluați stimulente care să le crească satisfacția în muncă în organizație sau să-i forțeze să lucreze la întregul potențial în interesul lor). a organizației; lipsa sprijinului pentru eforturile angajaților care vizează obținerea unor performanțe mai mari în munca lor).

7. Dezvoltarea angajaților. Asistarea angajatului in dezvoltarea sa profesionala, manifestand interes pentru cresterea sa profesionala; identificarea nevoilor de dezvoltare ale subordonatului și propunerea de măsuri specifice care pot avea un impact pozitiv asupra nivelului realizărilor sale profesionale (spre deosebire de refuzul asistenței subordonatului în probleme de dezvoltare profesională, lipsă de interes pentru creșterea sa profesională, incapacitatea de a face sugestii). pentru dezvoltarea profesională a angajatului, sau sfaturi inutile care nu țin cont de capacitățile sale reale).

Efectuarea interviurilor de evaluare cu angajații actuali abia începe să devină parte din practica de resurse umane a întreprinderilor autohtone. În acest sens, fiecare companie, prin încercare și eroare, încearcă să-și dezvolte propria abordare unică în această direcție. Ați ales deja metoda dvs. de desfășurare a unui interviu de evaluare? Nu? Atunci să ne dăm seama împreună cum să organizăm corect astfel de interviuri cu angajații existenți.

De exemplu, compania PromPlastTorg LLC. O întreprindere industrială de mărime medie, cu proceduri bine dezvoltate de evaluare și dezvoltare a personalului. Compania este supusă certificării personalului o dată la trei ani, operează un sistem de formare continuă la locul de muncă (mentorat), desfășoară formare continuă în organizații terțe, efectuează testarea psihologică a calităților personale, revizuiește periodic rezerva de personal etc.

Și totul ar fi bine dacă nu pentru un „dar”...

Până la un anumit moment, nu a existat niciun sistem care să conecteze toate procedurile de mai sus într-un singur complex. S-a dovedit așa: o persoană a fost învățată, dar în mod greșit; Li s-a oferit o promovare într-o funcție, dar persoana nu s-a putut descurca - nu era pregătită profesional sau calitățile sale personale l-au dezamăgit. În general, este sigur să spunem că nu a existat feedback, adică opiniile și dorințele angajaților nu au fost luate în considerare.

EXEMPLU

Angajatul a fost „deplasat” înainte pe baza totalității calităților profesionale și personale evaluate, fără a ține cont de opiniile și dorințele sale - ca urmare, au primit o lipsă de inițiativă angajat, care nu lucrează activ, dar ca și cum ar îndeplini o obligație de muncă .

Rezultatul, din păcate, este deplorabil: în exemplele date, specialiști calificați renunță.

Astfel, un sistem de management al personalului care funcționează bine a suferit defecțiuni periodice. Personalul a fost nemulțumit, iar anumite temeri au început să apară înainte de a efectua teste personale și profesionale.

Totul părea atât de simplu...

Pentru a remedia situația, managerii au decis să conducă independent conversații cu angajații. Am abordat acest lucru, așa cum era de așteptat, formal: așa cum suntem obișnuiți și conform schemei binecunoscute:

Rezultatul a fost și mai deplorabil. Oamenii au devenit pur și simplu frică de „execuții” trimestriale suplimentare. Nu s-a vorbit despre vreo sinceritate din partea angajatului sau despre vreun plan comun de acțiune sau dezvoltare.

Poziția calm indiferentă a intervievatorului conform principiului „Au ordonat o conversație - eu am condus-o...” nu a adus nimic bun.

Apoi s-a luat o altă decizie eronată de a desfășura interviuri de evaluare în comisie, cu implicarea unui număr mare de specialiști în management. Imaginați-vă: intră un economist obișnuit, care l-a văzut anterior doar pe vicepreședintele companiei la televizor, se așează cu genunchii tremurând și cu voce tremurândă începe să vorbească despre motivele nerespectării bugetului.

De ce greșit? Ei bine, în primul rând, o conversație sinceră care vizează găsirea modalităților de dezvoltare a angajaților nu va funcționa aici, iar în al doilea rând, motivele reale (nu formale, date în rapoarte) pentru neîndeplinirea bugetului pot fi de mare interes pentru vicepreședinte. , iar conversația de evaluare se va transforma automat în certificare strictă. Ceea ce va îndepărta, de asemenea, subiectul desfășurării unui interviu de evaluare eficient. În acest caz, după cum ați înțeles deja, rezultatul va fi și negativ.

Prin încercare și eroare, conducerea companiei a ajuns la o înțelegere a modului în care să facă ceea ce „nu ar trebui” făcut și ce a fost făcut „corect”.

Atunci când proiectați un sistem de evaluare, instruire și rezerva de personal, asigurați-vă că includeți un mecanism de feedback în acesta

Dialogul cu angajatul trebuie să fie pozitiv și deschis. Apropo, este extrem de nedorit să desfășurați un interviu de evaluare vineri seara, când toată lumea este obosită (atât managerul, cât și angajatul)

TREBUIE SĂ ȘTIȚI ASTA

Atunci când intervieviți un angajat, trebuie să vă amintiți că și părerea lui ar trebui să fie auzită, chiar dacă este negativă

Ce s-a făcut „corect”

Evenimentul 1.Antrenament efectuat(atât de grup, cât și personal) a tuturor managerilor, al căror scop era acela de a transmite fiecărui șef sensul conducerii conversațiilor de evaluare, i.e. a trasat o linie clară în mintea conducerii între un „apel pe covor” și un interviu de evaluare.

Evenimentul 2. S-au desființat comisiile de evaluare în formă extinsă. S-a convenit că nu ar trebui să fie mai mult de trei participanți la conversația de evaluare: angajatul, supervizorul său imediat și un specialist în resurse umane. Mai mult, una dintre sarcinile principale ale unui specialist în resurse umane este să împiedice dialogul interviului să se transforme într-un monolog al șefului (în orice formă negativă sau pozitivă). La urma urmei, este foarte important să auzim părerea angajatului, chiar dacă nu este pozitivă.

Evenimentul 3. Conversația s-a desfășurat conform unor reguli clar definite astfel încât să nu funcționeze: au stat, au discutat și au mers pe drumuri separate - fără sens. După fiecare conversație am completat Fișa interviului de evaluare, care a fost semnat de toți participanții.

După fiecare conversație cu un angajat, completați Fișa de interviu de evaluare

Activitatea 4. Psihologul de personal a lucrat constant cu angajații, încercând să-i ajute să devină mai „deschiși” în timpul conversației de evaluare. Drept urmare, angajații au venit la interviu cu propuneri gata făcute pentru dezvoltarea lor, atât profesională, cât și personală, și au vorbit deschis despre dificultățile care interferează cu munca lor, despre realizările și succesele lor.

Ce se cere de la un manager în timpul unui interviu de evaluare?

Pregătirea managerilor pentru interviuri necesită nu mai puțină atenție, inclusiv mai multe puncte:

1. Colectarea tuturor documentelor necesare pentru efectuarea unei evaluări a angajaților, inclusiv fișele postului, planul individual de lucru al unui subordonat, dosarul personal, materialele din interviurile de evaluare anterioare etc.

2. Analiza scopurilor, obiectivelor și rezultatelor așteptate, precum și a performanței angajatului în perioada trecută. Formularea clară a plângerilor împotriva subordonatului (ce trebuie schimbat în munca și comportamentul său), aflarea dacă subordonatul are nevoie de ajutor.

IMPORTANT!

Un angajat trebuie să vină la un interviu cu o propunere gata făcută, clar formulată pentru propria sa dezvoltare.

3. Stabilirea unei date pentru conversația de evaluare. Acest lucru este necesar pentru ca atât managerul, cât și subordonatul evaluat să aibă timp să se pregătească.

Practica arată că cel mai optim timp pentru pregătire este de trei până la cinci zile lucrătoare. Dacă este mai mult, atunci angajatul „se arde” dacă este mai puțin, ajunge nepregătit.

4. Alocarea timpului necesar pentru interviu, suficient pentru deschiderea interlocutorului. Cu toate acestea, nu este nevoie să amânați nejustificat conversația, urmând conducerea unor colegi prea sociabili (de obicei irelevanți). Practica arată că o oră este suficientă. De asemenea, dacă este posibil, toți angajații evaluați ar trebui să fie în condiții comparabile în ceea ce privește timpul care le este alocat.

IMPORTANT!

Scopul întrebării conversației de evaluare este de a obține informații și nu de a exprima o atitudine personală sau profesională față de angajat

5. Determinarea locației activităților de evaluare și crearea conditiile necesare(scaun confortabil, ventilație, încălzire etc.).

Este foarte de dorit ca nimeni să nu distragă atenția celor adunați.: opriți telefoanele, redirecționați apelurile primite de pe telefonul de la serviciu către secretară. În caz contrar, totul va fi formal, fără rezultate adecvate.

Și acum a venit timpul pentru „H”...

Dați-mi voie, dragi cititori, ținând cont de cunoștințele practice dobândite, să dau câteva recomandări pentru desfășurarea conversațiilor de evaluare.

La începutul interviului de evaluare, acordați cuvântul managerului, care trebuie Formulați pe scurt principalele sarcini și criterii pentru evaluarea viitoare. Apoi, invitați-l pe angajat să-și evalueze munca., vorbesc despre dificultățile pe care le-a întâmpinat în perioada trecută de raportare. În această etapă, este important să ascultați angajatul fără comentarii, încercând să înțelegeți logica acestuia. Cu toate acestea, dacă informațiile furnizate de evaluat nu sunt clare, adresați întrebări clarificatoare. În același timp, scopul întrebărilor este obținerea de informații, și nu exprimarea unei atitudini personale sau profesionale față de angajat. Această circumstanță trebuie abordată în mod constant, asigurându-se că întrebările sunt adresate într-o manieră calmă, neutră și au ca scop sprijinirea angajatului, precum și o mai bună înțelegere a stării acestuia.

Pe baza informațiilor primite în timpul procesului de interviu și a rezultatelor prezentate (testare profesională, personală, instruire), precum și luarea în considerare a părerii angajatului cu privire la dezvoltarea sa ulterioară creați o fișă de interviu de evaluare. În acest document, confirmați bilateral o decizie cuprinzătoare asupra modalităților de dezvoltare a angajaților care se potrivește ambelor părți.

În concluzie, aș dori să subliniez că angajații trebuie să vadă perspectivele de dezvoltare a acestora, să fie siguri că organizației îi pasă de ei, că compania este pregătită să investească în formarea lor, să-i dezvolte în diverse locuri de muncă și să încerce să îndeplinească mai degrabă cerințe stricte ale companiei. Pentru aceasta vă recomandăm să utilizați plan individual dezvoltarea angajatului (exemplu). Vă dorim mult succes!

EXEMPLU

Plan individual de dezvoltare a angajatului

Cea mai importantă formă de evaluare a muncii subordonaților este interviul de evaluare. Un interviu de evaluare este un interviu structurat cu persoana evaluată, rezolvând sarcini bine definite. Trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce ați planificat să faceți în perioada de raportare?

Ce s-a realizat conform planificării?

Ce nu s-a făcut așa cum era planificat?

Ce a împiedicat finalizarea lucrărilor planificate?

De asemenea, se desfășoară un interviu de evaluare cu angajații pentru a-i informa cu privire la rezultatul evaluării performanței lor. Acesta permite unui manager să revizuiască performanța unui subordonat, să consolideze comportamentul dorit, să sublinieze deficiențele de performanță și să lucreze cu managerul pentru a dezvolta un plan de îmbunătățire. În cazurile în care certificarea regulată este încredințată nu comisiei de certificare, ci supervizorului imediat, interviul de evaluare acționează ca element principal al certificării.

Baza pentru planificarea muncii pentru viitor este de obicei procedura de însumare, în timpul căreia managerul are posibilitatea de a evalua nu numai nivelul realizărilor profesionale ale subordonatului, ci și conformitatea comportamentului său de lucru cu cerințele stabilite. Acest lucru îi ajută pe angajați să înțeleagă mai bine ce se așteaptă de la ei și ce trebuie să facă pentru a obține rezultatele cerute.

Pe de altă parte, îl ajută pe manager să vadă mai bine ce se poate aștepta de la angajați și ce resurse sunt necesare pentru a-i ajuta să obțină aceste rezultate.

Să luăm în considerare principalele abordări ale desfășurării unui interviu de evaluare.

Interviul de evaluare se bazează pe ideile managerului despre gestionarea oamenilor și modalitățile de a le influența comportamentul. Aceste idei sunt implementate în structura interviului și în conținutul întrebărilor adresate. Există cel puțin trei abordări care pot fi utilizate de un manager:

vigoare;

Convinge;

Implicați angajatul în luarea deciziilor.

De obicei, un manager trebuie să folosească toate cele trei abordări în timpul unui interviu de evaluare, dar cele mai bune rezultate într-un interviu de evaluare pot fi obținute dacă se creează o atmosferă de colaborare în timpul interviului, dacă managerul ține cont de sugestiile, opiniile și aprecierile exprimate de către subordonat.

Implicarea angajaților în luarea deciziilor oferă beneficii semnificative:

Atât managerul, cât și subordonatul contribuie la succesul sistemului și ambii beneficiază de succesul sistemului;

Aliniază scopurile organizației cu scopurile subordonatului;

Subordonatul știe exact pe ce bază se va face evaluarea;

Ambele părți ajung la un acord cu privire la ceea ce ar trebui să realizeze subordonatul;

Acest sistem îmbunătățește relația dintre manager și subordonat;

Poate fi identificată o nevoie de formare sau de formare suplimentară.

Sarcina managerului este de a monitoriza gradul de implicare a subordonatului în procesul decizional, acordând în același timp o atenție deosebită factorilor care influențează succesul interviului de evaluare.

Interviul de evaluare poate fi realizat:

Supraveghetor direct;

Ca parte a certificării periodice de către o comisie de certificare special creată în acest scop.

Succesul interviului de evaluare depinde în mod decisiv de manager și de membrii comitetului de certificare (dacă acest interviu este realizat ca parte a certificării). Este posibil să se identifice o serie de factori care influențează măsura în care interviul de evaluare rezolvă întreaga gamă de sarcini cu care se confruntă sistemul de evaluare.

Pregătirea și desfășurarea unui interviu de evaluare depinde în mare măsură de abordările de evaluare a performanței personalului care s-au dezvoltat într-o anumită organizație. Acesta ar putea fi un interviu realizat de manager cu subalternii după anumite perioade de timp (trimestru, semestru, an).

Acesta poate fi un interviu realizat de comisia de certificare ca parte a certificării obișnuite.

În procesul de pregătire pentru un interviu de evaluare, este necesar ca managerul care efectuează interviul și subordonatul să participe la fel de activ la desfășurarea acestuia. Prin urmare, ambele părți trebuie să fie pregătite pentru interviu.

Managerii și specialiștii implicați în procedura de evaluare trebuie să fie pregătiți să colecteze și să analizeze informații, precum și să tragă din acestea concluzii adecvate, care să le permită să întreprindă acțiuni care pot avea un impact pozitiv asupra performanței angajatului.

1. Stabiliți o zi, o oră și o locație pentru interviu care se potrivește tuturor. Acest lucru ar trebui făcut cu mult înainte, astfel încât ambele părți să aibă suficient timp pentru a se pregăti. De obicei, zece zile sunt suficiente pentru pregătire. Oferiți-i subordonatului dumneavoastră confirmarea scrisă a datei interviului. Dacă a fost stabilită o dată pentru interviu, încercați să nu o reprogramați.

2. Acordați suficient timp pentru interviu, astfel încât să nu fie grăbit. Ar trebui să vă planificați în mod clar timpul și să respectați programul stabilit, astfel încât să nu fie grabă sau întârziere nejustificată. Toți angajații evaluați trebuie tratați în mod egal în ceea ce privește timpul care le este alocat. De obicei, o jumătate de oră până la o oră este suficientă pentru a efectua un interviu, deși este logic să planificați timp cu o marjă mică pentru a discuta orice probleme neașteptate.

3. Organizarea locației interviului (absența interferențelor și distragerii atenției, asigurarea unor condiții bune (dimensiune suficientă a încăperii, număr suficient de mese și scaune, ventilație și iluminare bună), disponibilitatea echipamentelor și materialelor de birou (pixuri, hârtie etc.) .

4. Elaborarea unui scenariu standard de interviu, pregătirea unor instrucțiuni scrise clare pentru toate persoanele (manageri și specialiști HR) care efectuează evaluarea, pregătirea întrebărilor pentru angajații evaluați.

5. Stabilirea listei documentelor solicitate. În timpul interviului este posibil să aveți nevoie responsabilități de serviciuși planurile de lucru ale subordonaților, dosarele personale, materialele din interviurile anterioare și alte documente și materiale. Preparare (reproducere) cantitatea necesară formulare și formulare ținând cont de numărul de angajați supuși unui interviu de evaluare.

6. Completarea formularului de certificare pentru un subordonat, redactarea unei recenzii (caracteristici). Dacă interviul de evaluare se desfășoară ca parte a unei certificări obișnuite, atunci managerul trebuie să completeze prompt formularele de certificare elaborate și aprobate pentru subordonat și să scrie o referință conform șablonului stabilit.

Procesul de interviu de evaluare este un sistem deliberat care permite ambelor părți să-și atingă obiectivele.

Succesul unui interviu de evaluare depinde în mod critic atât de nivelul de pregătire a managerilor, cât și de capacitatea acestora de a rezolva problemele care apar în timpul interviului.

După examinarea rezultatelor muncii pentru perioada de raportare, puteți trece la stabilirea de noi obiective și la definirea planurilor pentru viitor. Un interviu de evaluare necesită de la un manager nu doar capacitatea de a asculta, ci și capacitatea de a asculta activ.

În timpul raportului angajatului evaluat, managerul poate folosi următoarele tehnici de ascultare activă:

Ascultă și pune întrebări pentru a-ți clarifica înțelegerea a ceea ce auzi;

Arată cum se înțelege ceea ce se aude pentru a evita neînțelegerile sau interpretările greșite;

Folosiți întrebări și pauze pentru a oferi subordonatului ocazia de a vorbi;

Din când în când, rezumați cele spuse;

Subliniază subordonatului problemele care necesită explicații sau clarificări suplimentare;

Încurajați angajații să vorbească despre cele mai semnificative realizări ale lor;

Pentru a înțelege mai precis atitudinea angajatului față de problemele în discuție, monitorizați cu atenție acele manifestări de comportament nonverbal (postură, expresii faciale, gesturi, tonul vocii etc.) care însoțesc răspunsurile subordonatului la întrebările managerului.

Ar trebui să te străduiești să închei interviul într-o notă pozitivă, astfel încât subordonatul să-l lase pe manager cu o atitudine bună față de muncă. În cele din urmă, obiectivele specifice care trebuie atinse în viitor ar trebui să fie clar precizate. În plus, este necesar să se determine data la care rezultatele muncii efectuate vor fi rezumate în continuare.

Puteți îmbunătăți procesul de interviu de evaluare utilizând următoarele tehnici:

Monitorizare regulată informală și feedback înainte de interviu pentru a evita surprizele neplăcute în timpul interviului de evaluare în sine;

Implicarea maximă a evaluatorilor înșiși în evaluare. Atunci când evaluează angajații, managerul, pe de o parte, se bazează pe autoevaluarea angajatului (aprecierea de către angajat a rezultatelor muncii sale), iar pe de altă parte, îl încurajează pe angajat să-și analizeze omisiunile, să discute cauzele acestora și să propună soluții. ;

Critica acțiunilor unui subordonat ar trebui să fie constructivă (adică să nu se limiteze la a sublinia ceea ce este rău, ci a lua în considerare oportunitățile de îmbunătățire).

Pentru a efectua un interviu de evaluare eficient, managerii trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini cu succes următoarele sarcini:

1. Pregatirea unui plan de interviu, intrebari pentru subordonati si monitorizarea desfasurarii interviului. Pregătirea preliminară a unui plan de interviu, o formulare clară a obiectivelor acestuia, monitorizarea implementării sarcinilor atribuite (spre deosebire de nepregătire, când interviul are loc fără un plan clar sau când unui subordonat i se oferă posibilitatea de a domina în timpul desfășurării acestuia).

2. Stabilirea și menținerea contactului psihologic. Stabilirea și menținerea unui climat psihologic favorabil încă de la începutul interviului, desfășurarea conversației într-o manieră prietenoasă, arătând atenție la problemele subordonatului (spre deosebire de stabilirea unui climat de neîncredere, înstrăinare sau familiaritate și familiaritate excesivă, ignorând probleme ale subordonatului). Realizarea interviurilor în acest mod ajută la crearea unei atmosfere de cooperare și crește disponibilitatea subordonaților de a lua inițiativă și responsabilitate.

3. Reacția la o situație tensionată. Calm și bunăvoință chiar și atunci când un subordonat provoacă un conflict, o disponibilitate de a-și cere scuze în cazul unei greșeli proprii, fără a renunța la poziție, capacitatea de a-și apăra punctul de vedere într-o situație de atacuri sau alte reacții negative din partea unui subordonat (ca opus unei reacții inadecvate la situații emoționale intense, iritare sau defensivă ca răspuns la pretenții sau acuzații din partea unui subordonat și blândețe excesivă și conformare într-un conflict de opinii).

4. Managementul conflictelor. Rezolvarea eficientă a conflictelor de orice fel între un subordonat și alți angajați (rolul de mediator), stabilirea unor obiective de lucru realiste pentru subordonați care să prevină conflictele de muncă, oferirea de asistență și sfaturi care pot preveni apariția unei situații de conflict (spre deosebire de a fi prea nepoliticos sau predica atunci când se discută conflicte, neacordarea de asistență sau propunerea de soluții care sporesc confruntarea și adâncesc conflictul subordonatului cu alți angajați, stabilirea unor scopuri care provoacă în mod deliberat conflicte între subordonați).

5. Obținerea informațiilor necesare. Capacitatea de a separa esențialul de neimportant, capacitatea de a izola informații fiabile, capacitatea de a colecta informații despre toate problemele cheie (spre deosebire de a fi prea blocat în problemele și detaliile individuale, de a pune întrebări care nu sunt relevante, incapacitatea de a separa fapte din opinii, incapacitatea de a considera o problemă din punctul de vedere al unui subordonat).

6. Motivarea angajatilor. Alegerea unor mijloace eficiente de influențare a motivației angajaților, îmbunătățirea atitudinii acestora față de organizație și încurajarea acestora să presteze cu conștiință munca încredințată; stimulente pentru a lucra la întregul lor potențial pentru a menține performanța personalului la cele mai înalte standarde de productivitate și calitate (spre deosebire de a nu oferi angajaților evaluați stimulente care să le crească satisfacția în muncă în organizație sau să-i forțeze să lucreze la întregul potențial în interesul lor). a organizației; lipsa sprijinului pentru eforturile angajaților care vizează obținerea unor performanțe mai mari în munca lor).

7. Dezvoltarea angajaților. Asistarea angajatului in dezvoltarea sa profesionala, manifestand interes pentru cresterea sa profesionala; identificarea nevoilor de dezvoltare ale subordonatului și propunerea de măsuri specifice care pot avea un impact pozitiv asupra nivelului realizărilor sale profesionale (spre deosebire de refuzul de asistență acordat subordonatului în probleme de dezvoltare profesională, lipsă de interes pentru creșterea sa profesională, incapacitatea de a face sugestii pentru dezvoltarea profesională a angajatului sau sfaturi inutile care nu țin cont de capacitățile sale reale).

Angajatul evaluat trebuie să fie bine pregătit pentru interviu. Angajatul trebuie informat cu privire la data interviului pentru a se putea pregăti cât mai bine posibil. Cu cât petrec mai mult timp pregătindu-se, cu atât pot obține mai multe beneficii din interviul de evaluare.

Printre factorii care influențează succesul unui interviu de evaluare din partea unui angajat se numără următorii:

1. Activitatea angajatului. Cu cât un angajat participă mai activ la procesul de evaluare, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare;

2. Percepția angajatului asupra evaluării muncii sale ca fiind corectă și rezonabilă. Cu cât un angajat consideră mai corectă evaluarea muncii sale, cu atât este mai mare responsabilitatea sa pentru implementarea deciziilor luate în timpul interviului de evaluare, cu atât este mai mulțumit de cursul interviului, cu atât este mai pregătit să fie de acord cu evaluarea finală și cu atât este mai mare probabilitatea ca el să ia măsuri reale pentru a îmbunătăți eficiența propriei lucrări și a ta crestere profesionalaîn viitor;

3. Participarea angajatului la stabilirea obiectivelor de lucru duce la cele mai bune rezultate decât constrângerea sau critica din partea unui manager;

4. Participarea angajatului la discutarea și rezolvarea problemelor care afectează rezultatele muncii sale crește nivelul de cooperare a acestuia în timpul interviului de evaluare;

5. Înțelegerea beneficiilor pentru organizație. Cu cât un angajat înțelege mai bine modul în care performanța sa se raportează la atingerea obiectivelor întregii organizații, cu atât rezultatele care pot fi așteptate de la interviul de evaluare sunt mai mari.

În concluzie, trebuie adăugat că procesul de evaluare și criteriile de evaluare trebuie să fie accesibile și de înțeles nu unui cerc restrâns de specialiști, ci și evaluatorilor, observatorilor și celor evaluați înșiși. În același timp, activitățile de evaluare ar trebui integrate în sistem comun personalul lucrează în organizație în așa fel încât să contribuie cu adevărat la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Interviul este cea mai accesibilă metodă de evaluare a unui angajat și, prin urmare, este folosit peste tot. Să remarcăm că, în ciuda simplității sale, această metodă are propriile caracteristici, specificitate și domeniu de aplicare. Interviul ar trebui utilizat împreună cu alte metode, care vor crește eficiența evaluării performanței angajaților.

Astfel, metodele existente de evaluare a performanței personalului oferă o gamă largă de oportunități pentru gestionarea eficientă a activităților angajaților. Un factor important aici este selecția competentă a metodelor pentru fiecare tip de evaluare, ținând cont de specificul postului și al angajatului care face obiectul evaluării.

Pe lângă asta metode tradiționale(testare, interviu), este necesar să se introducă în organizații metode de evaluare mai complexe, dar eficiente și dovedite (centre de evaluare, „Evaluare 360”, etc.).

Agenția Federală pentru Educație

Comitetul de Stat pentru Comerț și Economic al Rusiei

universitate

Facultatea de Management

Departamentul Management Resurse Umane

Test

disciplina: Diagnosticarea aptitudinii profesionale a personalului

Tema: Interviul de evaluare și metodologia de desfășurare a acestuia

Completat de: Kurtseva Yu.S.

Anul IV, grupa 42 elevi

„____”_____________2010

(semnătura studentului)

Referent: Conf. univ. Kuzub Ekaterina Valerievna

Moscova, 2010

Introducere

1. Esența interviului în ansamblu

1.1 Scopul interviului

1.2 Pregătirea pentru interviu

1.3 Tehnici de interviu

2. Tactica interviului

3. Tehnica de a pune întrebări în timpul procesului de interviu de angajare

4. Evaluare și luare a deciziei finale

Concluzie

Lista literaturii folosite și alte surse

Anexa nr. 1. Test de T. Leary. Analiza rezultatelor

INTRODUCERE

Această muncă de testare este mare ca volum și pare să fie dedicată unei probleme pur de personal. De fapt, acest lucru nu este adevărat. Recomand cititorului să se uite puțin mai larg la materialul propus. Recomandările expuse în munca de testare pot fi aplicate și altor funcții de management.

Materialele pe care le ofer și abordările pe care le prezint sunt un fel de standard internațional, adică. acea bară minimă sub care se termină un sistem de management calificat.

INTERVIUL: DE CE SE REALIZĂ?

Interviul îndeplinește două funcții importante în procesul de selecție:

a) permite angajatorului să se întâlnească cu candidatul și să completeze tabloul statistic cuprins în formularul de candidatură și rezultatele interviurilor telefonice (dacă există) . De asemenea, poate oferi o perspectivă mai detaliată asupra comportamentului trecut al candidatului și asupra motivelor acestuia. Din perspectiva specificării personalității, va fi deosebit de util pentru înțelegerea motivației și a trăsăturilor de personalitate. Interviul nu va fi la fel de util în examinarea abilităților mentale și a anumitor calități profesionale care pot fi evaluate mai precis prin teste concepute corespunzător;

b) Interviul este folosit ca un mecanism valoros de auto-selecție. Acesta oferă candidatului șansa de a vedea organizația, de a discuta cu reprezentanții, de a afla mai multe despre job și, în general, de a reuni suficiente informații pentru a judeca dacă acesta este locul potrivit pentru el sau ea. Acest lucru este valabil mai ales la nivel de management și profesioniști, pentru care cercetările arată că oamenii sunt mai precauți și mai sistematici în abordarea lor atunci când își aleg un loc de muncă. Ambele obiective sunt cheia procesului de selecție, dar în același timp este o artă dificilă.

Cu toate acestea, nu există alternative posibile la interviu. Trebuie să vă întâlniți cu candidatul, iar el sau ea trebuie să vă întâlniți. Testele pot completa, dar nu înlocuiesc, ceea ce a fost dezvăluit în timpul interviului. Astfel, în prezent, cel mai mare beneficiu poate veni din încercarea de a găsi modalități de îmbunătățire a nivelului de competență al intervievatorului. Despre asta este acest test.

1. ESENȚA INTERVIULUI ÎN GENERAL

Interviu este un mijloc de comunicare bidirecțională. Scopul său principal este de a asigura schimbul de informații în așa fel încât să dezvolte un curs adecvat de acțiune pentru viitor.

Un interviu diferă de un simplu mesaj (în care, din păcate, se poate transforma) în fluxul bidirecțional al informațiilor. Prefixul „inter” din cuvântul interviu (interviu) înseamnă „inter -”.

Interviu de evaluare - identificarea persoanelor cu abilitățile și obiectivele necesare care ar putea deveni buni angajați ai organizației.

1.1 Scopul interviului

Majoritatea interviurilor au obiective specifice. Interviurile de evaluare a personalului pot include aspecte precum stabilirea și îmbunătățirea raportului dintre un manager și subordonatul acestuia sau schimbarea atitudinii subordonatului față de o anumită problemă sau aspect al muncii sale. Într-un interviu de selecție a personalului, sarcina poate fi ca organizația să selecteze candidatul cu cel mai adecvat nivel de abilitate și motivație pentru a îndeplini postul în conformitate cu cerințele cerute și ca candidatul să selecteze organizația ca locul potrivit pentru a-și aplica abilitățile ei.

Scopul general al oricărui interviu este de a identifica faptele și, pe această bază, de a formula decizii adecvate și de a dezvolta planuri de acțiune pe care ambele părți le acceptă pentru executare. Conceptul de angajament bidirecțional este esențial pentru atingerea obiectivelor interviului. Un interviu reușește sau eșuează în funcție de acțiunea pe care o presupune și, în cazul în care nu există niciun angajament, acțiunea respectivă fie nu are loc, fie este nesatisfăcătoare.

Această teorie poate părea nerealistă sau lipsită de sens pentru cei care văd interviul ca pe o oportunitate de a-și exercita puterea sau ca pe o ocazie în care intervievatul poate fi forțat să meargă pe o frânghie verbală înainte ca intervievatorul să-și dea verdictul necontestat (și poate predeterminat).

1.2 Pregătirea pentru interviu

Pregătire: planificarea interviului.

Planificarea unui interviu este un proces în două direcții. În primul rând, planificați ora, locația interviului și participanții, urmate de aranjamente administrative. În al doilea rând, planificarea naturii generale și a formei interviului în sine, care este implementată în timpul conversației. Ambele aspecte depind în mare măsură de obiectivele interviului particular pentru a determina acțiunea adecvată. Situațiile variază, la fel cum variază organizațiile în sine. Ceea ce este perceput ca dezinvoltură prietenoasă într-o agenție de publicitate, să zicem, poate fi perceput ca viclenie managerială într-o organizație birocratică mai mare. Următoarea este o listă de întrebări care pot fi utile atunci când vă planificați interviul:

Pregatire: activitati administrative.

Făcându-ți timp și efort pentru a-ți stabili obiectivele și pentru a-ți programa interviul, schiță generală, trebuie să vă asigurați că totul decurge conform planului. Dacă intervievatorii și intervievații nu sunt informați sau anunțați în prealabil cu privire la locul interviului, lucrurile nu vor decurge conform planului. Un interviu de grup nu va merge bine decât dacă membrii grupului sunt pregătiți și coordonați corespunzător. Acest lucru necesită o întâlnire preliminară la care toți participanții la interviu trebuie să fie informați despre strategia de interviu și rolul lor în aceasta.

Din nou, o listă de întrebări de verificare poate fi utilă:

1) Sala de ședințe va fi liberă? momentul potrivit?

2) Este informat persoana intervievată despre ora și locul conversației, identitatea intervievatorului (intervievatorilor) și durata conversației?

3) Au fost ceilalți intervievatori conștienți de momentul și locul conversației și au discutat despre strategia și tactica lor?

4) Este avertizat paznicul la cine să se aștepte, când și unde să-l escorteze?

5) Se iau măsuri pentru a împiedica apelurile telefonice sau persoanele neautorizate să întrerupă interviul?

6) Toată lumea a primit suficiente informații despre eveniment?

7) Sunt aprovizionate cu băuturi răcoritoare adecvate, ținând cont de formalitatea (informalitatea) conversației, de speranțele intervievatului, de posibilitatea bugetului.

8) Dacă persoana intervievată trebuie să-și părăsească locul de muncă, managerul său a fost informat despre acest lucru și este necesar?

9) Situația este controlată în raport cu rezultatul conversației, de exemplu, părțile relevante sunt conștiente de rezultate?

1.3 Tehnici de interviu

Interviuri individuale în departamentul HR.

Dacă singurii intervievatori instruiți dintr-o instituție sunt departamentul de resurse umane, poate părea că aceștia dețin un monopol asupra procesului de interviu. Această opinie poate exista în organizațiile cu o organizare funcțională înaltă, unde departamentul de resurse umane oferă nu doar sfaturi, ci instrucțiuni personalului de conducere de linie junior. În timp ce sfaturile de interviu sunt aproape întotdeauna esențiale pentru succesul unei anumite tehnici, este prea părtinitor să spunem că HR este singurul custode adecvat al acestei abilități.

Pentru angajări cu volum redus atunci când sunt disponibile și descrieri detaliate locuri de muncă și o mai mare mobilitate a angajaților, interviurile cu candidații pot fi limitate la specialiști HR. Deși poate fi discutabil dacă rata de rotație ar fi atât de mare dacă managerii de linie ar avea un cuvânt mai puternic în selecția personalului, dimpotrivă, dacă este o plângere minoră legată de relațiile din cadrul departamentului, atunci persoana care este, fără îndoială, cel mai bine plasată pentru a rezolva este cel putin in prima instanta, este superiorul imediat al reclamantului. Are ocazii mai favorabile de a înțelege faptele, cu condiția ca acestea să nu-l privească prea direct și de a lua o decizie adecvată.

Interviuri individuale cu managerii de linie.

După cum am menționat, pot exista situații în care managerul de linie cel mai implicat este persoana potrivită pentru interviu. Metodele variază în funcție de organizație, dar nu este rezonabil să ne așteptăm ca managerul să fie responsabil pentru rezultatele legate de producție, refuzându-i controlul asupra mijloacelor de obținere a acestor rezultate, de ex. în control asupra angajaților șantierului sau departamentului său.

O metodă care satisface toate părțile și este practicată pe scară largă este implicarea secvenţială atât a unui angajat HR, cât și a unui manager de linie în interviu. În acest caz, interviul inițial de selecție este de obicei condus de departamentul de resurse umane pe baza unei liste cu cei mai potriviți candidați în conformitate cu specificațiile de personalitate și cerințele organizației, iar apoi această listă este transmisă managerului de linie pentru interviu și decizie finală.

Există diverse argumente pentru a stabili dacă această abordare este superioară alternativei logică a unui interviu de grup cu doi intervievatori, inclusiv o persoană HR și un manager de linie.

Dacă este nevoie de urgență în luarea deciziilor, comoditate pentru candidat, observație paralelă, analiză imediată și o abordare mai formalizată, atunci un interviu de grup cu doi intervievatori va îndeplini mai bine aceste cerințe. Pe de altă parte, dacă timpul nu se grăbește, candidatul poate deveni inutil de nervos în prezența mai multor intervievatori (în special absolvenți de școală și alți intervievați fără experiență), există puține subiecte similare de conversație între fiecare intervievator și există subiecte personale. detalii care, conform politicii organizației, nu trebuie dezvăluite unei persoane din afara departamentului de resurse umane (o astfel de politică există, deși este greu de justificat) , atunci cea mai bună opțiune ar fi un interviu cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, urmat de o conversație cu un manager de nivel mediu.

NOTĂ: În timpul evaluării personalului, rezilierii, plângerii și interviurilor disciplinare, ordinea ar trebui inversată. În acest caz, managerul de linie este cel mai bine plasat pentru a înțelege problemele și dificultățile și pentru a dezvolta soluții raționale și fezabile. Dacă nu poate lua o decizie, problema ar trebui să fie transferată departamentului de personal.

Un interviu realizat de o echipă de doi intervievatori; de la departamentul HR și managerul de linie

După cum sa menționat în secțiunea anterioară, aceste interviuri pot fi mai eficiente decât conversațiile succesive. Pentru alte tipuri de interviuri (cu excepția etapei finale a unei plângeri sau a unei proceduri disciplinare), prezența a doi intervievatori (un manager de linie și o persoană de HR sau un reprezentant din managementul mediu și superior) servește rareori vreun scop util.

Interviuri de grup

Interviurile de grup sunt o continuare logică a unui interviu realizat de un grup de doi intervievatori. Și aici ei pot ajuta la selecție atunci când este necesară observarea paralelă și se poate economisi timp prin eliminarea întrebărilor duplicate. Interviurile de grup, mai mult decât interviurile cu doi intervievatori, pot fi intimidante pentru cel intervievat, mai ales pentru unul neexperimentat. Panelul nu ar trebui să devină o pacoste în afara domeniului interviului de selecție, dar chiar și aici necesită o supraveghere adecvată și o coordonare pricepută pentru a se asigura că sunt adresate întrebări adecvate și că candidatul nu este derutat de tactici de interogare și de schimbări rapide de ton și subiect.

Mulți intervievatori fără experiență presupun că un grup mare va garanta succesul. Dimpotrivă. Până nu învățați cum să planificați și să controlați un interviu individual, abțineți-vă de la un interviu de grup. În caz contrar, îți va fi mai dificil să eșuezi și să provoci confuzie dacă colegii tăi nu sunt suficient de pricepuți pentru a-ți neutraliza deficiențele.

2. TACTICA INTERVIULUI

a) Stabilirea contactului cu candidatul.

Dacă nu îl poți determina să vorbească liber despre el, cantitatea de informații pe care o vei afla despre el va fi minimă. Stabilirea acestui contact este o chestiune de stil personal. Unii oameni jură că un „cum ai ajuns aici” vesel este un pas potrivit. Vă poate ajuta să îndreptați lucrurile în direcția corectă dacă puteți suna ca și cum sunteți de fapt îngrijorat de cauciucul de pe autobuzul 93.

Dacă nu sunteți capabil de acest lucru, atunci candidatul vă va recunoaște eforturile (o mică conversație nesinceră) , iar acest lucru vă poate afecta relația în moduri diferite. În cele mai multe cazuri, contactul se stabilește mai bine prin explicarea clară a scopului interviului, a locului acestuia în procedura de selecție generală și a ordinii pe care vă propuneți să o urmați. Aceasta include clarificarea oricăror întrebări despre post, obținerea de informații despre locurile de muncă anterioare și discutarea relației dintre ceea ce a făcut candidatul în trecut și postul pentru care este solicitat în prezent. Dacă acest lucru se face într-o manieră sinceră și prietenoasă, arătând un interes clar pentru el și ceea ce are de spus, dacă restul interviului este prin cablu Şi este într-o ordine similară, atunci candidatul trebuie să răspundă. Îndeplinirea punctelor necesare cu privire la locația și setarea interviului ar trebui, de asemenea, să ajute.

b) Observarea continutului.

Crearea armoniei și bunăvoinței cu persoana intervievată poate fi premisele esențiale pentru un interviu eficient, dar dacă schimbul se transformă într-o dispută publică, atunci este probabil să se obțină foarte puțin. Prin urmare, este necesar să se monitorizeze îndeaproape conținutul a ceea ce spune solicitantul. Toate întrebările și declarațiile sale trebuie cântărite, iar contribuția lor la scopul interviului - i.e. mărită n adică se evaluează cunoștințele dvs. despre adecvarea lui pentru job, trăsăturile sale de caracter, aptitudinile, motivațiile și realizările trecute. Doar dacă acest lucru se întâmplă continuu poți fi sigur că vei putea urmează gândurile sale și să folosească cât mai bine timpul alocat interviului.

c) Mentinerea controlului.

Responsabilitati principale

Scopul primului grup de întrebări este de a explora domeniile cheie ale responsabilităților funcționale ale candidatului. Intervievatorul va fi capabil să stabilească calificări, cunoștințe de specialitate și puncte forte și puncte slabe relative.

„La ce dată și în ce an ați început să lucrați în această organizație?” Această întrebare va fi urmată de întrebări: „Care era numele postului tău când te-ai alăturat companiei?” și „Care a fost salariul tău de început?” Candidatul va înțelege imediat că vă așteptați la date faptice de la el și are modalități de a le obține.

Întrebările salariale, care sunt puse despre fiecare loc de muncă („Cu ce salariu ați început?” „Cât ați câștigat când ați părăsit locul de muncă?”) vă spun despre tipurile de măriri de care ar putea fi mulțumit intervievatul și nivelul de crește salariul acea voință cu care candidatul obișnuiește să fie de acord atunci când își schimbă locul de muncă. „Care au fost cele mai importante trei responsabilități ale tale la acel loc de muncă?” Aceasta este o întrebare simplă concepută pentru a aduna informații. Ar trebui să înregistrați răspunsul și să puneți următoarea întrebare: „Ce abilități sau cunoștințe speciale au fost necesare pentru a îndeplini aceste sarcini?” Când sunt puse împreună, aceste două întrebări nu vor oferi doar informații despre profilul funcțional, ci vor oferi și o oportunitate de a descoperi profunzimea înțelegerii pe care o are candidatul.

„Care a fost cel mai important proiect (program) la care ați lucrat în această poziție?” Punând această întrebare, se determină adecvarea funcțională și veți afla și despre ceea ce candidatul consideră important - important pentru organizație, pentru umanitate, pentru el însuși.

Abilități de comunicare

Majoritatea locurilor de muncă din zilele noastre necesită interacțiunea cu alți angajați într-o formă sau alta. În funcție de nivelul de interacțiune, abilitățile de comunicare ale unui candidat și capacitatea de a comunica cu o echipă de angajați pot fi foarte importante pentru capacitatea acestuia de a îndeplini postul.

„Cât de importante au fost abilitățile de comunicare și interacțiunea cu alți oameni în acest loc de muncă?”

Aceasta este prima dintr-un grup de întrebări care pot fi legate de altele, cum ar fi: „Cu ce alte departamente v-ați ocupat?” și „Ce dificultăți ați întâmpinat în acest sens?” Adresate împreună, aceste întrebări vor stabili modul în care candidatul evaluează oportunitățile de comunicare și le raportează la succesul postului depus, precum și cu cine și la ce niveluri au avut loc interacțiunile. Ele ajută la determinarea nivelului candidatului în ierarhia companiei. A treia întrebare identifică dificultățile care apar la comunicarea între departamente și necesită un răspuns direct din partea candidatului.

Întrebări generale

La locul de muncă, toți avem oameni față de care sau pentru care suntem responsabili. Atitudinea unei persoane față de management, colegi și subordonați nu numai că influențează capacitatea cuiva de a îndeplini un loc de muncă, dar poate influența și eforturile altora care sunt esențiale pentru succesul unui departament sau organizație.

„Cu câte niveluri de management ați interacționat?” - și urmând asta: „Care a fost motivul contactului tău?”

Prima întrebare încearcă să stabilească nivelurile de comunicare pe care candidatul le-a avut în timp ce lucra într-o situație de management cu mai multe niveluri. Folosind cea de-a doua întrebare, se stabilește dacă comunicarea a fost unidirecțională (între manager și funcționar) sau pe bază de egalitate (între colegi).

Motive pentru părăsirea poziției actuale

Interviul se face de obicei în speranța că vei angaja persoana ideală care va lucra cu tine mult timp. Cunoașterea trecutului poate ajuta la prezicerea și, prin urmare, la prevenirea problemelor neplăcute în viitor.

„Ai discutat cu șeful tău despre părăsirea locului de muncă?” - va ajuta la dirijarea conversației în direcția corectă.

„Cum se va simți șeful tău în legătură cu concedierea ta?”

Această întrebare poate fi utilă pentru a determina cât de serios este un candidat cu privire la o viitoare schimbare a locului de muncă. Foarte des, un candidat folosește negocierile de angajare ca instrument într-o conversație cu actualul său șef pentru o creștere a salariului și nu intenționează de fapt să-și părăsească funcția actuală.

„În ce dată și în ce lună ați părăsit această organizație?” și „Care era postul tău când ai plecat?”, urmat de „De ce ai părăsit organizația?”

Această ultimă întrebare este una dintre primele zece întrebări de interviu cele mai populare și cele mai puțin eficiente. Această întrebare a devenit ineficientă prin suprasolicitare, iar acum aproape fiecare intervievat are un răspuns pregătit. Este în regulă, pentru că în acest caz utilizați această întrebare ca prima parte a unei întrebări din două părți. A doua parte este mai puțin obișnuită și este mult mai probabil să vă aducă un răspuns sincer.

— De ce ai fost concediat?

Există doar două moduri de a-ți părăsi locul de muncă: fie ești concediat, fie renunți. Dacă intervievatul susține că a fost concediat, atunci indiferent de explicația dată, veți dori să verificați cu atenție motivul părăsirii locului de muncă.

„De ce ai schimbat locul de muncă atât de des?”

Cu excepția cazului în care există motive întemeiate pentru care candidații își schimbă locul de muncă, nu doriți să pierdeți timp prețios cu cineva care este probabil să vă fie alături pentru o perioadă scurtă de timp. Și dacă pierzi timpul, cel puțin ar trebui să fii atent.

Dacă observați lacune în dosarul dvs., încercați să puneți o întrebare de genul „De ce ați rămas fără serviciu atât de mult timp?” Mulți manageri recunosc că uneori li se pare puțin incomode aceste întrebări despre motivul pentru care părăsesc un loc de muncă. Această problemă poate fi rezolvată cu grijă întrebând: „Cum ți-ai obținut ultimul loc de muncă?” Răspunsul la această întrebare permite candidatului să se relaxeze după stresul pe care mulți oameni îl simt atunci când vorbesc despre pauze lungi de la serviciu sau despre schimbarea locului de muncă. Răspunsul poate dezvălui, de asemenea, intențiile candidatului, inițiativa și abordarea analitică a rezolvării problemelor, care sunt caracteristici împărtășite de mulți profesioniști de succes.

„Ce ați învățat în timp ce lucrați în funcțiile dvs.?”

Aceasta este o întrebare larg deschisă, care nu oferă absolut niciun indiciu persoanei intervievate despre răspunsul corect, dar care vă poate oferi o perspectivă semnificativă asupra candidatului. Când răspundem la această întrebare, trebuie să fiți atenți la afirmațiile conform cărora intervievatul are o bună înțelegere a mecanismului de lucru al organizației și a importanței funcționării departamentelor ca un întreg.

Presupunând că fiecare candidat care aplică pentru postul tău luptă cu disperare pentru privilegiul de a lucra pentru tine este o greșeală comună. Dacă sunteți un manager cu gândire înainte, atunci veți fi interesat de motivele candidatului dvs. pentru a prelua postul, deoarece cunoașterea persoanelor potrivite vă va ajuta să oferiți postul vacant cuiva care o va aprecia cu adevărat. Niciun manager nu vrea să fie în poziția incomodă de a avea un candidat să refuze o ofertă de muncă. Pentru a face acest lucru, există următoarele întrebări: „De ce aplicați pentru un loc de muncă la noi?”, „De ce aplicați pentru acest post?”, „Ce știți despre organizația noastră?”, „La ce vă așteptați de la acest job?”, „De ce ai nevoie?” Ce îți place cel mai mult la acest job?”, „Ce îți place cel mai puțin la acest job?”, „Cum te va ajuta acest job să-ți atingi obiectivele pe termen lung? ", "Cu cine mai vorbiți pentru un loc de muncă?", " Ce rezerve aveți în ceea ce privește lucrarea în organizația noastră?" „Care sunt recomandările dumneavoastră?”

O selecție a acestor întrebări, dictată de nevoile personale ale intervievatorului, va oferi suficiente criterii pentru a elimina unii candidați de pe lista dvs. cu obiectivitate rezonabilă.

4. EVALUARE SI LUAREA O DECIZIE FINALA

interviu testare profesionalism comunicare

Etapa de decizie finală este rezultatul final la care ați lucrat în timpul procedurii de selecție; Dintre candidații care aplică, sunt intervievați, testați și verificați, care, dacă există, vor fi acceptați? Rezultatul este important pentru organizație - investiția acesteia într-un nou venit va crește brusc din momentul în care acesta este angajat. Este important și pentru alți solicitanți: probabil că toți vor fi supărați dacă vor primi un refuz, oricât de plăcut ar fi acesta. Decizia ta are șanse mai mari să fie o decizie bună dacă este una bine informată. Așa că acum este momentul să priviți înapoi la toate informațiile primite în timpul fazei de evaluare. Aceasta implică următorii pași:

a) Elaborați tabelul de punctaj al candidatului, asigurându-vă că rezultatele tuturor etapelor de selecție sunt acoperite.

b) Asigurați-vă că există suficiente informații despre fiecare candidat pentru a-l evalua corect pe foaia de punctaj.

c) Evaluați informațiile disponibile, ținând cont de comentariile anterioare despre părtinire și limitări în teste și recomandări.

d) Completează fișele de evaluare, câte una pentru fiecare candidat, asigurându-se că criteriile utilizate sunt specificarea personalității și deciziile luate cu privire la ceea ce va constitui un comportament eficient la locul de muncă.

e) Amintiți-vă, în măsura posibilului, reacțiile solicitantului și evaluați probabilitatea ca postul și organizația să fie de interes pentru el. Acest lucru este important dacă doriți să evitați bătaia de cap de a oferi un loc de muncă unui candidat doar pentru a descoperi că acesta îl respinge definitiv sau renunță câteva săptămâni mai târziu. (Dacă se adoptă abordarea colaborativă de rezolvare a problemelor a interviului, această parte a procesului ar trebui să fie destul de simplă.)

f) Când toate îndoielile au fost rezolvate, rezultatul final trebuie comunicat candidaților, atât cu succes, cât și cu ghinion. (Dacă nimeni nu se potrivește de fapt cu specificațiile de personalitate definite ale Companiei, ar fi mai bine să respingeți toți solicitanții, să vă regândiți postul sau metodele de angajare sau ambele și să începeți din nou. Numai dacă diferența dintre ceea ce sunt candidații acum și specificațiile cerințelor sunt foarte mic, ar fi logic să luăm în considerare pe cineva care nu-i întâlnește exact. Formarea suplimentară poate compensa lipsa de cunoștințe și experiență, dar este puțin probabil să transforme personalitatea cuiva peste noapte.)

Exemplu de fișă de punctaj final.

Tabelul nr. 1

1. Aspectul fizic

2. Realizări

Educaţie

Calificare

3. Înțelegere generală, inteligență, inteligență

4. Abilitati speciale

5. Interese

6. Trăsături de personalitate

Acceptabilitate pentru alții Conducere

Încrederea în sine (încrederea în sine)

Motivația

7. Externe (condiții sociale și de viață la domiciliu)

8. Rezultatele examenului medical

11, Evaluare generală

Următorii pași:

Semnătura... Data...

Iată un alt exemplu de formular de evaluare rezumat:

Post (vacant)

O. Vedere generală

(comportament, fel de a vorbi, stare de sănătate, energie)

B. Caracteristici

(stabilitate, muncă asiduă, perseverență, loialitate, toleranță, încredere în sine, capacitatea de a conduce)

B. Inteligență, abilități

D. Experiență și/sau cunoștințe relevante

D. Capacitatea de a exprima

E. Educaţie

G. Înclinații, interese

3. Disponibilitatea de a îndeplini imediat sarcinile

I. Acceptabilitatea generală

(ținând cont de nevoile viitoare ale organizației)

K. Evaluare generală

Data/Semnătura

Împotriva fiecărei evaluări ar trebui să vă puneți propriul rating în puncte pe un sistem de cinci puncte. Rezumați evaluarea dvs. în coloana „K”.

Uneori, evaluarea unui candidat poate fi efectuată nu sub forma unui formular, ci sub forma unui fel de raport - un portret verbal al unei persoane trimise la etaj pentru a lua o decizie finală. Mai jos am prezentat principalele puncte de care un angajator poate avea nevoie atunci când scrie acest raport:

· Experiență de muncă

· Educație. Dosarele educaționale, pe lângă faptul că răspund direct la cerințele postului, oferă informații despre persistența, motivația și interesele candidatului.

· Trăsături de caracter

Atât solicitanții câștigători, cât și cei nereușiți trebuie să fie notificați cu privire la decizia angajatorului cât mai curând posibil. Ca regulă generală, ar fi nepoliticos ca candidații să aștepte mai mult de o săptămână înainte de a-i notifica rezultatul final, astfel încât orice negocieri preliminare cu cel mai probabil candidat ar trebui să se desfășoare într-un ritm ritmic.

CONCLUZIE

Interviul de angajare este esențial în procesul de recrutare. Implică selectarea persoanei potrivite pentru post pe baza unor criterii obiective care sunt aplicate candidatului într-o manieră echilibrată și corectă.

Interviul are două obiective principale:

§ ajuta organizația să evalueze candidații pentru a se potrivi pentru post;

§ ajuta candidații să evalueze organizația ca viitor loc de muncă.

Punerea unei persoane în locul greșit nu a fost niciodată considerată o bună practică de resurse umane și va duce la consecințe negative în organizație dacă practica este repetată.

Totuși, ce este o persoană numită în mod corespunzător într-o funcție? Este o persoană capabilă și dispusă să lucreze, care are simțul echipei și al managementului, un profesionist care corespunde imaginii organizației și care este compatibil cu locul pe care acesta îl ocupă pe scara evolutivă a dezvoltării. Și, desigur, o personalitate matură emoțional, capabilă de judecată corectă și rațională, va fi o necesitate în organizația ta.

Deoarece nu există niciodată o alegere perfectă, trebuie făcute compromisuri și trebuie făcută o evaluare atentă. La cernerea candidaților de pe listă, este necesar să se identifice mai mulți concurenți principali. De ce? Deoarece procesul de interviu de evaluare este unul cu două sensuri, iar prima ta alegere poate să nu fie atractivă atât pentru tine, cât și pentru candidat. Întrucât un interviu atinge de obicei trecutul, prezentul și viitorul, tocmai în acest aspect trebuie încadrate întrebările intervievatorului.

Trebuie amintit întotdeauna că persoana care pune întrebările controlează procesul și cel mai serios îi determină viitorul.

LISTA DE REFERINȚE ȘI ALTE SURSE UTILIZATE

1. Allin O.N., Sakv N..I. Personal pentru afaceri eficiente. Selecția și motivarea personalului. – M.: Geneza, 2005.

2. Arseniev Yu.I. Managementul personalului: tehnologii. – M.: UNITATEA, 2005.

3. Certificarea locurilor de muncă. – M.: Finpress, 2005.

4. Borisova E.A. Evaluarea si certificarea personalului. – SPb.: PETER, 2003

5. Kokorev I.A., Odegov Yu.G., Kartashov I.A. – Recrutare: angajare personal. – M.: Editura REA im. G.V. Plehanov, 2006.

6. Cooper D., Robertson A. Psihologia selecţiei de personal / Trad. din engleză SPb.: PETER, 2003.

7. Sobchik L.N. Introducere în psihologia individualității - M.: IPP-ISP, 2000.

8. Khigir B..Yu. Metode netradiționale de selecție și evaluare a personalului. – M.: SRL „Revista „Managementul personalului”, 2006.

http://www. hr-zone.net;

Tabelul 3.

REZULTATE TESTARE:
		descriere
		0-8. Încrezător în sine, tenace, persistent, poate fi un bun mentor și organizator. Are calitățile unui lider.
		0-8. Tip încrezător, independent, orientat spre sine, competitiv.
		0-8. Incapatanat, tenace, persistent in atingerea scopurilor, energic, spontan.
		0-8. Realist în judecăți și acțiuni, critic față de ceilalți, sceptic, nonconformist.
		0-8. Modest, timid, compliant, reținut din punct de vedere emoțional, capabil să se supună, nu are propria părere, își îndeplinește cu ascultare și onestitate îndatoririle.
		0-8. Conform, blând, așteaptă ajutor și sfaturi, încrezător, predispus la admirație din partea celorlalți, politicos, are nevoie de recunoaștere.
		0-8. Înclinat spre cooperare, cooperare, flexibil și compromis în rezolvarea problemelor și în situații conflictuale, se străduiește să fie în acord cu opiniile celorlalți, conformist conștient, respectă convențiile, regulile și principiile bunelor maniere în relațiile cu oamenii, pasionat proactiv în realizarea obiectivele grupului, se străduiește să ajute, să se simtă în centrul atenției, merită atenție și dragoste, sociabil, arată căldură și prietenie în relații.
		0-8. Responsabil față de oameni, delicat, blând, amabil, manifestă atitudine emoțională față de oameni în compasiune, simpatie, grijă, afecțiune, știe să încurajeze și să-i liniștească pe ceilalți, altruist și receptiv.

Analiza rezultatelor testelor:

Timpul de execuție a testului diagnosticarea relațiilor interpersonale(DMO)– 20-30 min. Am răspuns la un test „da/nu” format din 128 de judecăți evaluative. Ele sunt grupate în 8 blocuri în conformitate cu 8 factori identificați (16 judecăți în fiecare bloc). Exemple de judecăți sunt prezentate în Tabelul 1. Am citit cu atenție fiecare judecată și am evaluat dacă corespunde imaginii mele de sine. După ce mi-am evaluat adevăratul „eu”, am citit din nou toate judecățile și le-am notat pe cele care, în opinia mea, se potriveau personalității mele. Folosind o „cheie” specială am calculat numărul de puncte pentru fiecare bloc. Scorul maxim este de 16 puncte, este împărțit în patru grade de severitate a atitudinii (de la comportamentul adaptativ la cel dezadaptativ). Caracteristicile evaluate cu 8 puncte indică un comportament armonios, adaptativ (dominanță, încredere în sine, exigență, conformare, credulitate, receptivitate). Indicatorii de la 14 la 16 puncte indică dificultăți de adaptare socială (despotism, egoism, cruzime, dependență, conformism).

Ca urmare, punctele pentru fiecare bloc au fost transferate în psihogramă (distanța de la centrul cercului corespunde numărului de puncte pentru acest bloc, Fig. 1), din care se formează un profil personal. Formulele speciale vă permit să calculați indicele de dominanță (vector V):

În plus, există un indice al fondului comercial (vector G):

Rezultatul deviază de la 1,0 în lateral "+" , deci "-" identifică tendințele predominante. Valoarea pozitivă a rezultatului obținut folosind formula „dominanță” indică dorința exprimată a unei persoane de leadership în comunicare, de dominație. O valoare negativă indică o tendință spre supunere, refuz de responsabilitate și o poziție de conducere. Un rezultat pozitiv conform formulei de „prietenie” este un indicator al dorinței individului de a stabili relații de prietenie și cooperare cu ceilalți. Un rezultat negativ indică manifestarea unei poziții agresiv-competitive care împiedică cooperarea și activitățile comune de succes. Rezultatele cantitative sunt indicatori ai gradului de exprimare a acestor caracteristici. Ca urmare, se efectuează o analiză a profilului personal - se determină tipurile de atitudine față de ceilalți (conform lui Pugachev, 2003):

13–16 – caracter dictatorial, dominator, despotic, tipul de personalitate puternică care conduce în toate tipurile de activități de grup. El îi instruiește și îi învață pe toți, se străduiește să se bazeze pe propria sa părere în toate și nu știe să accepte sfaturile altora. Cei din jurul lor observă această autoritate, dar o recunosc.

9–12 – lider dominant, energic, competent, autoritar, de succes în afaceri, îi place să dea sfaturi, cere respect.

0–8 – o persoană încrezătoare în sine, dar nu neapărat un lider, încăpățânat și persistent.

II. Egoist

13–16 – se străduiește să fie deasupra tuturor, dar în același timp departe de toată lumea, narcisist, calculat, independent, egoist. Transferă dificultățile asupra celor din jur, le tratează oarecum distante, este lăudăros, mulțumit de sine, arogant 0–12 – trăsături egoiste, orientare spre sine, tendință de a concura.

III. Agresiv

13–16 – dur și ostil față de ceilalți, crud, dur, agresivitatea poate ajunge la punctul de comportament antisocial.

9–12 – exigent, direct, sincer, strict și dur în aprecierea celorlalți, ireconciliabil, înclinat să-i învinuiască pe alții pentru orice, batjocoritor, ironic, iritabil.

0–8 – încăpățânat, tenace, persistent și energic.

IV. Suspect

13–16 - înstrăinat în raport cu o lume ostilă și rea, suspicios, sensibil, înclinat să se îndoiască de totul, răzbunător, plângându-se constant de toată lumea, nemulțumit de toate.

9–12 – critic, necomunicativ, are dificultăți în contactele interpersonale din cauza îndoielii de sine, suspiciunii și fricii atitudine proasta, închis, sceptic, dezamăgit de oameni, secretos, își arată negativismul în agresivitatea verbală.

0–8 – critic față de toate fenomenele sociale și oamenii din jur.

V. Subordonat

13–16 – supus, predispus la umilire de sine, slab de voință, înclinat să cedeze tuturor și în orice, se pune mereu pe ultimul loc și se condamnă, își atribuie vinovăția, pasiv, caută să găsească sprijin în cineva mai puternic .

9–12 – timid, blând, ușor de jenat, înclinat să asculte de o persoană mai puternică fără a ține cont de situație.

0–8 – modest, timid, compliant, reținut din punct de vedere emoțional, capabil să se supună, nu are propria părere, își îndeplinește cu ascultare și onestitate îndatoririle.

VI. Dependent

13–16 – extrem de nesigur, are temeri obsesive, preocupări, griji pentru orice motiv, deci dependent de ceilalți, de opiniile altora.

9–12 – ascultător, fricos, neajutorat, nu știe să se opună, crede sincer că

altii au intotdeauna dreptate. 0–8 – conformist, blând, așteaptă ajutor și sfaturi, încrezător, înclinat să-i admire pe ceilalți, politicos.

VII. Prietenos

9–16 – prietenos și adaptabil cu toată lumea, concentrat pe acceptare și aprobare socială, se străduiește să satisfacă cerințele tuturor, „fii bun” pentru toată lumea fără a ține cont de situație, se străduiește pentru scopurile microgrupurilor, a dezvoltat mecanisme de represiune si suprimare, labila emotional.

0–8 – predispus la cooperare, cooperare, flexibil și compromis în rezolvarea problemelor și în situații de conflict, se străduiește să fie în acord cu opiniile celorlalți, conformist conștient, respectă convențiile, regulile și principiile „bunelor maniere” în relațiile cu oamenii , pasionat de inițiativă în atingerea scopurilor grupului, se străduiește să ajute, să se simtă în centrul atenției, să câștige recunoaștere și dragoste, sociabil, dă dovadă de căldură și prietenie în relații.

VIII. Altruist

9–16 – hiperresponsabil, își sacrifică întotdeauna propriile interese, se străduiește să ajute și să simpatizeze cu toată lumea, obsesiv în ajutorul lui și prea activ față de ceilalți, își asumă responsabilitatea pentru ceilalți (poate exista doar o „mască” externă care ascunde o personalitate de tipul opus).

0–8 – responsabil față de oameni, delicat, blând, amabil, manifestă atitudine emoțională față de oameni în compasiune, simpatie, grijă, afecțiune, știe să înveselească și să-i liniștească pe ceilalți, altruist și receptiv.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Articole înrudite

Discutand:

Proteine: structură și funcții: După cum știți, proteinele sunt baza pentru originea vieții pe planeta noastră. Exact...
Mihail Petrovici devyataev Pilot devyataev erou de război: Mihail Petrovici Devyataev (8 iulie, Torbeevo, provincia Penza - 24...
Sarcini de antrenament pentru ket pentru școli: Salutări, dragii mei cititori. Uneori pentru a ne îndeplini visele...
„Și am întâlnit un scriitor viu!: Anul acesta „DET GIZ” a împlinit 80 de ani. În cinstea aniversării, cel mai respectat și...