O persoană bună nu este o profesie sau De ce angajații nu sunt doar oameni. „O persoană bună nu este o profesie fără vite și elite

Dar atunci, vă întrebați, cum rămâne cu o abilitate care oferă unei persoane posibilitatea de a câștiga bani? Să luăm, de exemplu, vechii taximetriști care țineau în cap o hartă a orașului, cunoșteau cele mai bune rute etc. Se dovedește că acum aceeași sarcină poate fi îndeplinită de o persoană care tocmai a sosit în oraș, folosind un navigator. Adică se termină ideea că există o competență care este garantată pentru a hrăni o persoană pe tot parcursul vieții. Același lucru se poate întâmpla cu aproape orice profesie. Aceasta înseamnă: 1) o persoană trebuie să-și actualizeze constant tipul de activitate; 2) în această lume complexă, incertă, câștigătorii sunt cei care sunt capabili, înghesuiti într-un grup, să creeze un spațiu confortabil în interior pentru sprijin reciproc. Acest grup va investi o anumită competență colectivă în mediul extern. Va fi pe câmp unul care nu este un războinic. Toate celelalte lucruri fiind egale, ceea ce va beneficia nu sunt profesioniștii individuali, ci comunitatea, care devine un spațiu de dezvoltare comună, de reînnoire, de a face ceva care le place oamenilor, se potrivește stilului lor de viață etc. Și, evident, vor beneficia de pe urma corporațiilor, pentru că corporațiile. dă putere acțiune colectivă, dar nu oferă sens și corespondență modului de viață. Aceste noi „comunități de practică” vor beneficia atât de corporație, cât și de profesionistul individual, fie că acesta este un chirurg, un dentist sau un artist. În consecință, ideea numărul doi în această lume este că, pe lângă faptul că trebuie să fii permanent pregătit pentru schimbările personale, trebuie să poți și să colaborezi, să găsești sens comun, să creezi un mediu, o comunitate.

Familie nouă

Pe ce principii se poate construi o „comunitate de practică”? Pe cele mai diferite.

Următoarea generație va fi atât mai introvertită, cât și mai orientată spre interacțiune. Cineva va intra complet în lumea digitală: odată cu apariția realității augmentate și a altor simulatoare, ei vor putea să zacă în capsule, ca într-o matrice, și să nu iasă nicăieri, iar cineva, dimpotrivă, va spune că lumea reală este cel mai interesant lucru, pentru că este mai complex decât ceea ce poate simula un computer.

Există deja un număr mare de comunități și vor fi și mai multe. Cuvântul „comunitate” mi se pare că nu este pe deplin potrivit dintr-un motiv simplu: comunitatea este o formă care există de foarte mult timp și noi numim această formă o calitate nouă, care arată parțial ca o comunitate tradițională și parțial ca o unul nou. E ca în familii.

Există o presupunere că multe familii existente, sub influența puternică a transformărilor tehnologice și sociale, se vor destrăma și deja se destramă. Pe de o parte, oamenii devin din ce în ce mai atomizați, spunând: „Îmi este mai ușor să o fac singur”. Pe de altă parte, descoperă că există oameni cu gânduri asemănătoare, oameni asemănători lor, cu care se simt bine. Are loc o reorganizare: din această comunitate începe să apară o nouă familie sau un nou trib pe baze noi. Nici măcar nu înțelegem pe deplin ce este, doar înregistrăm ceea ce se întâmplă.

„Grădinarul” - liderul unei noi ere

De exemplu, este clar că într-o situație „un om de pe teren nu este un războinic”, oamenii care au competențe de cooperare, dialog, inclusiv de pace, adică capacitatea de a lucra în situații productive fără conflict, câștigă. cei care nu au această capacitate. Vor avea un avantaj strategic. Ei obișnuiau să spună: „o persoană bună nu este o profesie”. Acum o „persoană bună” devine o profesie dacă el este motorul acestei comunități și creează în ea atmosfera emoțională potrivită. Tribul va fi gata să împărtășească diverse resurse cu el – bani, putere, orice – astfel încât să mențină viabilitatea comunității. Iar cei care știu să creeze astfel de celule în jurul lor creează o lume nouă.

Și aceștia nu sunt lideri în sensul obișnuit. Liderul unei societăți feudale este un cavaler cu o sabie, capabil să taie capetele tuturor dușmanilor și să-și forțeze supușii să-și facă voia. Liderul noii realități este o persoană care, poate, stă pe fundal, nu iese în față. Dar organizează spațiul în așa fel încât toți cei din jur să intre în cel mai productiv mod de viață. Se bucură, sunt interesați, fac ceea ce le place și primesc o resursă energetică decentă pentru asta. Ei simt că în interacțiunea lor se naște un proces de creativitate, energie vie etc. Cineva trebuie să lanseze și să creeze acest tip de comunitate dătătoare de viață. Sunt un fel de grădinari.

„Liderul noii realități organizează spațiul în așa fel încât toată lumea din jurul lui să intre în cel mai productiv mod de viață”

În noua realitate a unei societăți complexe, nu întâmplător folosim termenul de „grădinar”. Tranziția către o societate complexă aduce lumea umană mult mai aproape de sistemele biologice. Când intri în pădure, vezi: aici crește un copac, aici aleargă un iepuraș, aici zboară o pasăre, aici sare o veveriță, aici se târăsc niște gândaci. Toate sunt creaturi foarte complexe, mult mai complexe decât roboții, programele, clădirile pe care le construim. În același timp, toate sunt cumva sincronizate, s-a construit un echilibru între ele. Pădurea crește ca întreg și există de mii de ani. Acesta este un sistem extrem de complex în care au loc un număr mare de fluxuri de informații. Acest sistem nu trebuie gestionat pentru a se dezvolta, dar poate fi ajutat. Și astfel pădurarii, grădinarii sunt cei care organizează spațiul potrivit pentru ca procesele de viață să curgă în direcția corectă.

Unii oameni încep treptat să-și asume rolul unui astfel de manager. Este diferit, dar stabil din punct de vedere strategic. Un cavaler cu o sabie nu este capabil să creeze o pădure, el poate doar ucide inamicii și biciui vasalii cu un bici. Nu este capabil să creeze un spațiu în care vasalii să se simtă bine, în care nimeni să nu-i asculte, dar fiecare este ocupat cu ceea ce are nevoie. Aceasta este calitatea unui nou lider. Este asemănător cu ceea ce a scris cândva Lao Tzu: conducătorul ideal este cel pe care nimeni nu-l vede sau nu-l aude, dar el îi ghidează pe toți. Aici mergem - de la cooperare la capacitatea de a organiza medii. Habitat, mediu de viață, ecosistem. Și mediile grădinarilor au noi lideri.

Lao Tzu Foto: wikimedia.org

Lansăm acum un raport pe tema competențelor secolului XXI, în care una dintre teze sună astfel: în logica societății industriale, modelul principal este mașina. O mașină este formată din piese, de unde și ideea de modularitate umană. El este un roți din mașină. Nu un simplu șurub format dintr-un monobloc și un aliaj, ci o structură prefabricată complexă. El însuși este văzut ca o mașină în care putem pune diferite competențe. Și ar trebui să știe, de asemenea, să citească, și îl vom învăța și cum să bată cuiele și să-i adăugăm puțină matematică. Asamblem o persoană, ca o mașină din diverse părți, și spunem: „Mergi să lucrezi ca un roți dințat în mașina socială”.

Într-o lume complexă în care metafora cheie este pădurea, natura vie, nu putem spune unui iepuraș: „Iepuraș, ți-am cusut urechea asta, stai în locul acesta, nu te mișca.” Nu, iepurașul s-a născut, a crescut, aleargă singur, nu putem decât să creăm condiții pentru ca iepurașul să se simtă bine. O persoană complexă nu este asamblată, este crescută, formată în medii complexe și are unele calități care stau la baza personalității sale, capabilă să interacționeze cu o lume complexă. În acest sens, competențele secolului XXI precum capacitatea de a face față stresului sau capacitatea de a învăța și de a reînvăța sunt manifestări ale miezului personalității. Conceptul cheie nu este autorealizarea carierei, nu „Sunt ca un profesionist”, ci viața mea interesantă, de înaltă calitate și bogată.

Mai mult, „lumea interioară bogată” înseamnă, destul de ciudat, prezența paradoxurilor interne. O persoană are diferite tipuri de motivație, nu vrea un singur lucru, ci lucruri diferite. „Va ara pământul arabil, va scrie poezie” și se va implica în politică. Și toate acestea sunt pentru distracție și totul îl completează. Și atunci, nici măcar competențele individuale sunt importante, ci ceea ce se numește o strategie existențială. Ce stă la baza existenței acestei persoane, în calea vieții sale.

Fără vite și elite

Eu susțin că acest lucru se va întâmpla dacă renunțăm la snobismul care este caracteristic sistemului modern de management, care împarte oamenii în vite și elită. De fapt, fiecare persoană este destul de complexă.

Pe baza tendințelor pe care le vedem, cred că prerogativa de a trăi o viață complexă nu va mai fi ceva care este disponibil doar elitei. În viitor, această oportunitate se va deschide pentru toată lumea. Este un pic ca și cum am păși într-o lume mare, bine concepută a jocurilor online, în care putem crea un personaj și putem începe să explorăm spațiul, întâlnind toate creaturile diferite care îl locuiesc...

„Unul dintre principalele lucruri care vor fi „reasamblate” în timpul secolului 21 este structura politică a țărilor”

Trecerea de la simplu la complex se datorează faptului că, în situații simple, un lider poate, cu mintea, conștiința sau corpul său, să găsească calea potrivită de a acționa singur. În sistemele complexe, competențele unei persoane nu sunt suficiente pentru a le simți, a le transmite și a găsi soluția potrivită. Acum 70 de ani, ciberneticianul William Ross Ashby a descris aceasta drept legea diversității necesare. Sistemele care sunt gestionate și sistemele care sunt gestionate trebuie să se potrivească între ele în complexitate. Acesta este principiul general prin care toate sistemele de control funcționează în toate domeniile, fie că este vorba de controlul creierului, al corpului sau controlul furnicilor pe care matca îl efectuează cu ajutorul feromonilor, fie modul în care pădurea auto-auto- se coordonează.

Conducerea policentrică este o consecință inevitabilă într-o lume a comunităților. Liderii nu vor putea guverna pe aceeași bază, trebuie să formeze un fel de consilii tribale, să se pună de acord asupra unor sensuri comune. În teorie, tocmai acesta este motivul pentru care a fost inventat internetul și nu pentru a posta pisici sau a viziona porno. În anii 50-60 ai secolului XX, oamenii au venit cu el ca un mediu în care generează cunoștințe colective, distribuindu-și abilitățile cognitive cât mai eficient posibil.

Liderii țărilor la summitul G20

Sistemele de reglementare precum politica și finanțele vor suferi revizuiri majore în următoarele decenii. Elitele s-ar putea să nu-și dorească asta. Și acesta este cel mai trist lucru, pentru că, de exemplu, sfârșitul erei feudale în Europa, după cum știm, Războiul de 30 de ani, a fost cel mai distructiv război din acea perioadă. Dar a eliberat spațiu pentru o nouă societate. Există riscul ca elitele globale să perceapă noua situație ca pe o amenințare pentru ei înșiși. Nu vor dori să se schimbe, punct: „Avem resurse, suntem mulțumiți de structurile actuale ale economiei, suntem mulțumiți de modul în care funcționează societatea”. Consecința ar putea fi un război major în care fie societatea va reporni, fie umanitatea va fi distrusă, ceea ce este un posibil scenariu pentru secolul 21.

Dar există speranță că elitele moderne vor fi în continuare mai inteligente decât predecesorii lor. La urma urmei, din anumite motive am acumulat cunoștințe. Ei pot spune: „Băieți, ascultați, dacă nu începem să ne schimbăm, atunci pur și simplu vom fi măturați de valul transformării.” Acesta este un scenariu bun.

De aceea, noi în „Viitorul global al educației” definim pentru noi înșine sarcina principală - crearea unor modalități civile supranaționale de cooperare între oameni. Începem să construim sisteme paralele ale țesutului nervos al societății globale care vor ajuta la depășirea pașnică a crizei. Aceasta este o mișcare civilizațională prea puternică, nu depinde de alegerea unor lideri specifici. Nu putem decât să controlăm debitul râului, nu îl putem forța să se oprească. Sau putem, dar cu consecințe catastrofale. Sarcina noastră este să împiedicăm râul să demoleze tot ceea ce există deja.

Mulțumesc că ai citit până la capăt!

În fiecare zi scriem despre cele mai importante probleme din țara noastră. Suntem încrezători că pot fi depășite doar vorbind despre ceea ce se întâmplă cu adevărat. De aceea trimitem corespondenți în călătorii de afaceri, publicăm rapoarte și interviuri, povestiri foto și opinii ale experților. Strângem bani pentru multe fonduri - și nu luăm niciun procent din ei pentru munca noastră.

Dar „Astfel de lucruri” în sine există datorită donațiilor. Și vă rugăm să faceți o donație lunară pentru a susține proiectul. Orice ajutor, mai ales dacă este regulat, ne ajută să lucrăm. Cincizeci, o sută, cinci sute de ruble este oportunitatea noastră de a planifica munca.

Vă rugăm să vă înscrieți pentru orice donație pentru noi. Multumesc.

Doriți să trimitem cele mai bune texte din „Lucruri ca acesta” pe e-mailul dvs.? Abonați-vă

E– executiv continuă să publice capitole din cartea unui tehnolog în management și antrenor de afaceri Fedora Nesterova « » . Pentru a nu se limita la o simplă publicație, corespondentul a intervievat autorul pe baza unor materiale dintr-unul dintre capitole.

E– executiv: În cartea dvs. există o secțiune „Angajați: instrucțiuni de operare”, și în ea un capitol „De ce angajații nu sunt doar oameni și care este diferența dintre unul și celălalt”. Spune-mi, în ce măsură este în general acceptabil să folosești titluri cu flori în cărți serioase?

Fedor Nesterov: Când scrieți o carte pe un subiect la fel de complex și greu de înțeles precum managementul, orice autor se confruntă întotdeauna cu o dilemă.

– Pe de o parte, subiectul cere ca prezentarea să fie clară, structurată, organizată etc. Sunt doar atras de concluzii cuprinzătoare, formulări academice, teoreme și dovezi...

„Pe de altă parte, dacă vrei să scrii o carte practică, atunci ar trebui să fie suficient de interesantă pentru a reține atenția unui director ocupat timp de cel puțin câteva ore. La urma urmei, are atât de puțin timp liber și atât de mulți concurenți pentru acest timp liber (familie, televiziune, internet, petreceri și multe altele). Cartea este ușor de cumpărat, dar greu de citit. Și trebuie să vă asigurați că managerul nu numai că citește cartea, ci își amintește și conținutul și apoi vrea să încerce toate acestea în practică.

Fiecare rezolvă această problemă în felul său. Urmează calea de a evidenția principalul lucru și de a căuta imagini vii, memorabile. Sarcina este să ne asigurăm că, la mulți ani după citire, cititorul își amintește în continuare aceste imagini și le poate folosi. Acest lucru nu este întotdeauna posibil, dar dacă te străduiești constant pentru asta, atunci apar din când în când perle reale.

E– executiv: Poți să dai un exemplu de imagine reușită?

F.N.: Un bun exemplu este prezentarea imaginii corecte a unui lider.

Dacă vrei să devii un lider bun, mai întâi trebuie să înțelegi cum arată un lider bun și cum se comportă. Trebuie să vă imaginați care este imaginea lui corectă.

În mass-media, literatură și cinema, liderul este foarte des prezentat în imaginea unei persoane care merge înaintea tuturor și îi poartă pe toți alături de el prin exemplul personal. Ca și comandantul care, înainte de atac, a fost primul care a ieșit din șanț sub gloanțe și a strigat „Ura! Redirecţiona! Urmați-mă! a alergat înainte, sperând că subordonații lui se vor târî și ei sub gloanțe și vor alerga după el.

Trebuie să te dezamăgesc - aceasta este imaginea greșită a unui lider. Doar că majoritatea scriitorilor și scenariștilor nu au fost niciodată buni lideri, așa că nu știu cum arată cu adevărat.

Dacă doriți să vă amintiți mai bine această imagine incorectă pentru a nu fi prins, imaginați-o sub forma unui „transport de șlep pe Volga”. Amintiți-vă, există o astfel de imagine - „Barge Haulers on the Volga” - o barjă uriașă, singura forță motrice a cărei forță motrice sunt transportatorii de șlep umani epuizați, care, cu ultimele puteri, trag această șlep înainte cu o frânghie? Un lider care îi poartă pe toți cu el este un transportator de șlepuri. Și compania lui este o șlep, pe care singur o trage în spate.

Toate consecințele negative ale acestui comportament sunt evidente:

• Puterea unei persoane este limitată, așa că energia lui poate pur și simplu să nu fie suficientă pentru a duce compania înainte.
• În timp ce muncești din greu, reține energia subordonaților tăi, ei sunt plictisiți, așteaptă o șansă de a se dovedi; De îndată ce barjul, adică tu, se oprește, mișcarea înainte se va opri...

Imaginea corectă a unui lider este complet diferită - subordonații se grăbesc înainte, iar el doar le dirijează mișcarea și reglează viteza

Imaginea corectă este un cocher pe o căruță (căruță de mare viteză). Căruța este înhămată de cai (subordonați), care se repezi înainte, iar coșerul (conducătorul) doar le dirijează și reglează mișcarea. Trage de frâiele când vrea să se întoarcă. Cu glasul, și la nevoie, cu biciul, dă pinteni cailor și îi pune să alerge cât de repede are nevoie. Tragând de frâiele, el înfrânează mișcarea, chiar și până la oprire completă, dacă consideră că este necesar.

Acest comportament oferă managerului avantaje semnificative:

• Viteza căruței este determinată de numărul și agilitatea cailor, și nu de energia coșerului.
• Sarcina coșerului nu este de a muta căruța, ci de a determina unde să meargă.
• Dacă cocherul obosește sau se îmbătă, în general, din orice motiv, se strică și cade în căruță, atunci înșiși caii bine dresați îl vor duce acasă...

Un lider bun, în primul rând, se concentrează pe crearea și formarea unei echipe bune de subordonați: energici, profesioniști, gestionați, uniți printr-un scop comun.

Odată creată o astfel de echipă, liderul se concentrează pe definirea strategiei - unde să meargă - și organizarea managementului continuu al echipei. Pentru a nu supraîncărca subordonații cu instrucțiuni detaliate (în jargonul managerial se numește „a pune picioarele sus”). Și, dimpotrivă, stabiliți sarcini mai generale pentru subordonați, oferindu-le libertate deplină de a elabora mici detalii. Acest lucru eliberează managerul de necazurile minore și oferă subordonaților posibilitatea de a se autorealiza.

Abia după aceasta mașina de serviciu va circula rapid în direcția dorită de manager, fără a necesita control mărunt din partea acestuia. Iar drept recompensă, el însuși va avea ocazia să facă personal ceea ce consideră că este important și necesar (de exemplu, să arunce frâiele, să cadă în căruță și să privească cerul).

La câțiva ani după prima utilizare a acestor imagini, am efectuat un sondaj cu managerii care au participat la program și s-a dovedit că absolut toți cei chestionați și-au amintit aceste imagini caracteristice. Și mulți au susținut ulterior că aceste imagini au fost o influență esențială în remodelarea modului în care lucrau, deoarece le-au oferit o viziune clară despre unde se îndreptau și cât de diferit era de locul în care se aflau acum.

Prin urmare, acum le pot cita ca un bun exemplu.

E– executiv: Este clar cu imaginile, dar acum spuneți-ne de ce angajații nu sunt doar oameni.

F.N.: Ca de obicei, totul este ascuns la vedere și, prin urmare, nu este vizibil.

În conformitate cu prevederile socionicii (o știință care studiază caracteristicile comunicării între oameni), există patru niveluri de spațiu comunicativ: fizic, psihologic, social și intelectual.

• Fizic este nivelul corpului uman, procesele din acesta și interacțiunea acestuia cu mediul. La acest nivel dormim, mâncăm, îmbrățișăm, curățăm camera etc.
• Psihologic este o distanță apropiată în comunicare și nu există restricții formale stricte. De regulă, aceasta este comunicarea în grupuri mici de oameni care sunt bine cunoscute persoanei noastre: familie, cerc de prieteni apropiați, comunicare în grupuri de interese.
• Social este comunicarea la o distanță psihologică lungă. Există norme dezvoltate în societate: acestea sunt fie legi scrise, fie nescrise, adică tradiții, obiceiuri etc.
• Intelectual este nivelul activității mentale. La nivel intelectual, o persoană comunică cu toate informațiile care au fost acumulate de oamenii dinaintea sa.

Repetăm ​​adesea afirmația binecunoscută „O persoană bună nu este o profesie”, dar nu ne dăm seama întotdeauna de semnificația ei profundă: separarea conceptului de „persoană” (nivel psihologic de comunicare) și a conceptului de „angajat” (nivelul social de comunicare). Problemele la locul de muncă apar întotdeauna din faptul că oamenii confundă aceste concepte.

CU Otrudnik nu este doar o persoană, el este o persoană care efectuează anumite lucrări pentru remunerație

Conceptul de recompensă poate fi interpretat în cel mai larg sens al cuvântului: recompensă materială, statut, satisfacție în muncă și multe altele. Prin urmare, această formulă se aplică oricăror angajați, inclusiv angajaților organizațiilor non-profit, care în mod oficial nu primesc compensații bănești pentru munca lor.

Din această afirmație aparent evidentă rezultă că nevoia unui angajat apare atunci când este nevoie de rezultatele muncii pe care o desfășoară și dispare atunci când această nevoie dispare. Cu alte cuvinte, compania are nevoie de un angajat doar atâta timp cât are nevoie de munca pe care o face. (La fel, un angajat are nevoie de o companie atata timp cat aceasta ii satisface nevoile: material, conditii de munca, oportunitate de autorealizare etc. Este ceea ce observam adesea in comportamentul tipic al angajatilor).

Acest lucru sună foarte neobișnuit și chiar cinic. Dar acest lucru nu schimbă esența problemei. Există o relație clară cauză-efect:

Motiv: Compania este creată pentru a atinge un obiectiv specific.

• Corolarul 1: Pentru a atinge obiectivul unei companii, angajații acesteia trebuie să lucreze.
• Corolarul 2: Pentru a îndeplini un anumit loc de muncă, sunt necesari angajați cu anumite cunoștințe și abilități.

Totul din acest lanț este interconectat: de îndată ce cauza se schimbă, consecințele se schimbă imediat. Pe măsură ce situația pieței se schimbă, nevoile companiei de a efectua anumite schimbări de muncă și nevoile sale de angajați se schimbă. Unii angajați vor lipsi acum, iar unii pot deveni redundanți și inutili pentru companie, la fel cum echipamentele învechite din punct de vedere fizic sau moral devin redundante și inutile.

Ca în orice relație marfă-bani, pe lângă conceptul de „calitate”, există și conceptul de „cost”. Deci, chiar și atunci când utilitatea unui angajat față de companie nu se modifică, valoarea relativă a angajatului față de companie se poate schimba. Poate crește sau scade în funcție de piața muncii și de alți factori. Prin urmare, este întotdeauna logic să evaluăm utilitatea unui angajat în ceea ce privește raportul preț/calitate.

Ce rezultă din asta?

Faptul evident este Structura organizatorică a unei anumite divizii și a companiei în ansamblu este o valoare variabilă și trebuie să se modifice constant în funcție de nevoile companiei la un moment dat.

Acest lucru pare banal și evident, dar practica arată că în orice organizație care există de mai bine de cinci ani, există deja cel puțin câțiva angajați care au fost odată de folos companiei, dar acum nu mai sunt utili și sunt doar risipă de resurse companie (inclusiv o resursă atât de valoroasă precum atenția și timpul managerului). Și în organizațiile vechi și mari există o mulțime de astfel de angajați.

În programele noastre de formare, managerii care urmează acest curs efectuează o analiză a departamentelor lor pentru a identifica angajați similari și a elimina organizarea acestora. Este rar ca o organizație să treacă acest test fără a identifica angajații disponibilizați.

Apropo, puteți scăpa și de angajații în exces în diferite moduri: dacă un angajat care a adus odată multe beneficii este văzut cu onoruri și plăți de concediere, atunci acest lucru are de obicei un efect foarte bun atât asupra celui care pleacă, cât și asupra celui care pleacă. cei care rămân. De asemenea, funcționează bine pentru a scăpa rapid de angajații care nu adăugau prea multă valoare.

E– executiv: Spune-mi, este posibil să folosești acest principiu pentru a înțelege o problemă atât de delicată precum lucrul împreună cu prietenii și rudele?

F.N.: Ai dreptate, îmbinarea prieteniei cu munca se dovedește de foarte multe ori imposibilă datorită faptului că ele există și la diferite niveluri de comunicare. Prin urmare, atunci când se amestecă prietenia și afacerile, apare o contradicție: afacerile necesită comunicare formală la distanță psihologică lungă, iar prietenia necesită comunicare informală la distanță scurtă. Mai devreme sau mai târziu această contradicție se va manifesta.

Pe lângă aceasta, există o altă problemă care poate fi numită « nepotrivire a așteptărilor ». Fiecare parte așteaptă concesii de la cealaltă parte în favoarea ei.

Exemplu de așteptări nepotrivite:

Să presupunem că șeful a angajat un prieten-subordonat.

Șeful se așteaptă ca prietenul său, în numele prieteniei lor, să-l susțină ca șef devenind cel mai bun subordonat - un exemplu pentru alții: va lucra mai bine, va veni la timp la muncă, nu va cere beneficii și indemnizații etc. . În general, el este cel mai bun și mai altruist erou. Altfel, ce bucurie există într-un prieten-subordonat?

Subordonatul se așteaptă, de asemenea, ca prietenul-șef să-l trateze „în mod prietenos”: să ofere mai multe concesii, beneficii, să-l deosebească de alți subalterni, să închidă ochii la neajunsuri etc. În general, el va fi un filantrop și patron. Altfel, ce bucurie este să ai un prieten șef?

Drept urmare, ambii se așteaptă la un comportament complet opus unul de la celălalt, care mai devreme sau mai târziu va crea tensiune și va duce la o criză fie în muncă, fie în relații.

E– executiv: Este chiar posibil să îmbini cumva prietenia și munca?

F.N.: Există, deși este destul de supărător de organizat: prietenii care sunt forțați să lucreze împreună trebuie să dezvolte mai multe modele diferite de comportament pentru ei înșiși în situații de lucru și în afara muncii. Cum ar fi „cadru formal”, „cadru informal”, „în prezența subordonaților”, „la o recepție cu superiori” și să adere cu strictețe la aceste modele, avertizându-se reciproc despre modelul în care se află în prezent.

O reflectare a acestui comportament în arta populară este zicala „Prietenia este prietenie, dar tutunul este separat”.

Exemplu de model de comportament formal:

• Apelați reciproc, așa cum se obișnuiește în această companie pentru angajații care ocupă posturile corespunzătoare. De exemplu - doar „Tu” și după prenume și patronim.
• Respectați cu strictețe relația superior-subordonat în timp ce vorbim despre afaceri etc.

Trecerea de la un model la altul ar trebui să aibă loc conform procedurilor convenite anterior. De exemplu, un șef, după ce a încheiat o discuție oficială despre o problemă de afaceri, poate trece la un model de conversație prietenoasă, spunând expresia „Și acum vreau să aud părerea ta ca prieten”. După ce a terminat discuția, el poate reveni la modelul formal cu expresia „acum să ne întoarcem la muncă”.

Dacă prietenii pot folosi diferite modele de comportament și pot comuta cu ușurință între ele, atunci pot combina prietenia și munca. Dacă nu, atunci unul dintre ei este mai bine să se mute la un alt loc de muncă sau să pună capăt prieteniei.

E– executiv: Ați menționat programe de educație executivă. Povestește-ne mai detaliat despre ele.

F.N.:În prezent, oferim două programe de formare pentru executive de învățământ la distanță care încep în septembrie și durează trei luni. Ambele programe se bazează pe materialele prezentate în carte, sunt practice și vizează ca participantul să obțină un rezultat specific în raport cu funcția sau afacerea sa.

Acest program oferă un set de bază de abilități de conducere:

• Cum să obții rezultate din activitatea departamentului tău.
• Stabilirea mentalității unui lider.
• Locul departamentului meu în ierarhia companiei.
• Angajații: instrucțiuni de utilizare.
• Cum să construiți relații cu alți manageri.
• Cum să construiești o relație cu șeful tău imediat.

Este destinat în principal managerilor funcționali (de la șef de departament și mai sus) care doresc să facă o carieră în cadrul companiei. Deși experiența arată că acestea sunt cunoștințe universale necesare tuturor managerilor. Prin urmare, cursul poate fi folosit și ca curs de bază opțional pentru manageri de orice nivel.

Acest curs conține un set de cunoștințe necesare în primul rând proprietarilor de întreprinderi mici:

• Angajații: cum să nu mai faci totul singur și să începi să trăiești.
• Mentalitatea unui proprietar de afaceri.
• În ce stadiu de dezvoltare se află compania dvs. și care este cel mai simplu mod de a face pasul următor.
• Construirea de relații cu alte companii, autorități și societate.
• Construiește-ți echipa de management.
• De ce ai nevoie de parteneri în afaceri și cum să-i alegi.

E– executiv: Este clar pentru managerii de linie, dar de ce îi alegeți separat pe proprietarii de afaceri mici?

F.N.: Pentru că meseria de proprietar de mică afacere este foarte dificilă și are multe caracteristici. Necunoașterea cărora dă naștere la o rată de mortalitate atât de mare în rândul întreprinderilor mici. 1

De exemplu, toată lumea știe că într-o afacere mică proprietarul este de obicei obligat să combine mai multe roluri: proprietar, director, șef de vânzări sau altceva. Petrece ceva timp în fiecare dintre aceste roluri. Fiecare rol necesită abilități diferite și un mod diferit de gândire.

Trucul este că psihologia umană este de așa natură încât rolul în care o persoană își petrece cel mai mult timp devine dominant. Și modul ei de a gândi devine dominant. Proprietarul își petrece de obicei cea mai mare parte a timpului ca director sau chiar ca agent de vânzări. Și joacă foarte rar rolul de proprietar - de obicei atunci când numără profiturile sau pierderile. Și așa nu mai gândește ca un proprietar și începe să gândească ca un director sau chiar un angajat funcțional.

Poate părea un lucru mic, dar deseori îl face pe proprietarul unei mici afaceri să se înece în forfotă și să nu-și îndeplinească deloc funcțiile de proprietar - cum ar fi dezvoltarea afacerii sale și construirea unei echipe. Uneori nici nu știe deloc despre ele.

În plus, întreprinderile mici au, de obicei, o lipsă sau resurse limitate (comparativ cu întreprinderile mai mari). Și acest lucru necesită o eficiență mai mare a managementului pentru a compensa. Adică trebuie să cunoști toate aceste nuanțe și să le poți folosi. Apoi dintr-o afacere mică va fi posibil să se dezvolte într-una mijlocie și apoi una mare.

E– executiv: Ei bine, tot ce rămâne este să-ți urez succes și să afli dacă există condiții speciale de participare la programele tale pentru membrii Comunității.

F.N.: Administrația portalului a fost deja de acord cu acest lucru - toți membrii comunității care solicită participare prin secțiunea „Evenimente portal” vor primi o reducere de 10% și bonusuri suplimentare, de exemplu, acces la înregistrări video ale altor programe de formare.

1 – Conform versiunii Ministru adjunct al sprijinului și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, pieței de consum și serviciilor din regiunea Nijni Novgorod Vladimir Seleznev:« Conform statisticilor mondiale, din 100 de întreprinderi create, doar 10 supraviețuiesc, iar trei până la cinci au succes. Astăzi, statisticile din Rusia arată mai bine în comparație cu alte țări. Aparent, oamenii de afaceri din Rusia lucrează „cu o scânteie”, cu experiență de viață și cunoștințe, așa că din 100 de întreprinderi din Rusia, nu 10, ci aproximativ 20 devin de succes. Dar ne apropiem treptat de standardele occidentale.

Intervievat Arina Rodionova, mai ales pentruE-executiv

Copyright Fedir Nesterov 2011

La prima vedere, se pare că expresia „O persoană bună nu este o profesie” este o banalitate absolută, că este primitivă și elementară. Într-adevăr, dacă ne dorim ca o persoană să îndeplinească anumite atribuții profesionale, atunci calitățile sale personale nu sunt prea importante pentru noi, ceea ce este mai important este nivelul de profesionalism.

Dar dacă această frază ar fi doar un loc obișnuit, nu ar deveni atât de faimoasă, nu s-ar repeta atât de des. Aceasta înseamnă că conține un fel de paradox, un fel de contradicție internă, care îi permite să pretindă un fel de înțelepciune. Și acest paradox devine evident dacă te gândești puțin.

Deci, se argumentează că există ceva mai important decât cea mai importantă evaluare a unei persoane. O persoană bună, după cum se dovedește, se poate dovedi uneori, în unele situații, a fi departe de a fi cea mai utilă, sau chiar pur și simplu dăunătoare. Dar o persoană rea în aceleași cazuri poate fi mult mai utilă decât una bună. Adică, alegerea între bine și rău, între bine și rău nu are un sens atotcuprinzător, universal, uneori chiar dăunează unei persoane, societății și lumii. Acesta este paradoxul și secretul succesului acestei fraze.

Să încercăm acum să ne dăm seama unde este eroarea logică.

Cel mai important lucru este că termenul „persoană bună” are mai multe semnificații diferite.

Într-un sens global, o persoană bună este un slujitor activ al binelui, renunțând la rău sub orice formă. Această frază nu are nimic de-a face cu astfel de oameni.

Dar, în sensul local, de zi cu zi, numim uneori o persoană bună o persoană flexibilă, neconflictuală, politicoasă și gata să-i asculte pe ceilalți și să-i simpatizeze. El nu slujește în mod activ răul - și numai pentru asta suntem gata să-l recunoaștem ca fiind bun. Și tocmai în raport cu oamenii atât de „buni” expresia în cauză se dovedește adesea a fi absolut corectă, deși banală. Asemenea oameni „buni” pot fi insuficient de inteligenți, slab educați, inepți, leneși, ceea ce interferează cu orice afacere. Astfel de oameni pot fi chiar slujitori ascunși, pasivi ai răului, așa că numirea lor „bună” este în general incorectă.

O persoană cu adevărat bună este, în primul rând, o persoană cinstită. Prin urmare, el tratează orice afacere cu bună credință. Nu își înșală niciodată partenerii, colegii de muncă sau pe cei pentru care lucrează.

O persoană bună nu va fi niciodată de acord să ocupe o poziție pentru care îi lipsește educația, abilitățile, trăsăturile de caracter, sănătatea sau dorința de a lucra. O persoană bună se va strădui întotdeauna să-și îndeplinească sarcinile cel mai eficient. Pentru o persoană bună, cel mai important lucru nu este interesul propriu, ci beneficiul cauzei. Dacă simte că munca pe care o face este cu adevărat importantă, este gata să lucreze pentru o remunerație minimă (și cum ne place să folosim această calitate!). Prin urmare, dacă o persoană bună își asumă o afacere, atunci poți fi calm - totul va fi bine.

Dar o persoană cu adevărat rea este capabilă să eșueze orice sarcină care îi este încredințată. Chiar dacă este inteligent, educat, energic, hotărât, dar nu are onoare, conștiință, responsabilitate, va fi inutil și chiar dăunător în orice meserie. O persoană rea se va gândi întotdeauna în primul rând la interesele sale personale, la cum să facă mai puțin și să obțină mai mult. El se va strădui să primească o remunerație suplimentară pentru îndatoririle sale profesionale sub forma unei creșteri de salariu, mită, furt și evaziune fiscală. Va încerca constant să-și schimbe locul de muncă într-unul mai profitabil, mai cald, mai profitabil, chiar dacă necesită încălcări regulate ale legii.

Poate că această problemă nu ar fi meritat să i se acorde atât de multă atenție dacă din fraza în cauză nu s-ar fi tras din ce în ce mai des concluzii complet incorecte.

Ei spun că doar cei care se îmbogățesc rapid prin mită și delapidare de fonduri publice vor funcționa bine ca funcționar. Adică numai cei care fură bine lucrează bine. Și cine fură rău, lucrează prost. Nici un prost nu va lucra cinstit pentru un salariu. Prin urmare, trebuie să închidem ochii la îmbogățirea rapidă a funcționarilor, în niciun caz nu trebuie să aflăm de unde și-au luat banii, cu atât mai puțin să le confiscăm proprietatea. În caz contrar, nimeni nu va merge să lucreze ca funcționar.

La fel, doar cel care lucrează necinstit poate fi un bun om de afaceri: el se sustrage de la impozite, plătește salariați mici angajaților, vinde bunuri de calitate scăzută, dă mită funcționarilor și profită din violență și vicii umane. O astfel de persoana energica, inventiva, lacoma si fara scrupule poate obtine cu adevarat succesul. Mai mult, beneficiul afacerii sale este un produs secundar nesemnificativ al îmbogățirii sale personale. Prin urmare, în niciun caz nu trebuie să stabiliți legi corecte în afaceri și să monitorizați cu strictețe respectarea strictă a acestora. Acest lucru îi poate speria pe cei mai necinstiți, adică pe cei mai de succes, de afaceri și se va face pagubă mare țării.

Dar pariul pe rău, pe slujitorii lui, nu aduce niciodată beneficii reale, pe termen lung. Beneficiul temporar de pe urma acestui fapt va duce în cele din urmă la o scădere masivă a moralității și colaps economic.

Timp rămas până la meciul Tractor Amur:

Articole

Principalul lucru este demisia lui German Titov.

Se aşteptau concedieri. „Traktor” a arătat un hochei prea plictisitor de la începutul sezonului, iar cuvintele antrenorului principal nu erau aproape întotdeauna de acord cu faptele. Tonajul de meme pe care l-a generat Titov a egalat deja timpii lui Murzilka-Nazarov, iar numărul meciurilor fără goluri a depășit 31%. Mentorul a pus hocheiul de atac în „alb-negru”, dar după primul sfert de sezon echipa a marcat 28. Numai că Severstal și Sibir, care se prăbușesc, au avut mai puțini. Spre comparație, hocheiul defensiv al lui Gatiyatulin în sezonul nu prea reușit 2016/2017 a adus 38 de goluri în aceeași perioadă, deși nu s-a spus niciun cuvânt despre accentul pus pe atac.

Titov nu a știut ce să facă cu Traktor, asigurându-și titlul de unul dintre cei mai slabi antrenori din istoria clubului: zero meciuri, lipsa unui model clar, haos în apărare și incapacitatea echipei de a egala jocul. De la 0:1, Traktor a plecat doar de două ori - cu Magnitogorsk acasă (înfrângere) și împotriva HC Soci (victorie). În restul de nouă meciuri, primul gol ratat a însemnat o înfrângere timpurie.

Când Kvartalnov, cu două minute înainte de finalul întâlnirii de la Chelyabinsk, a desenat diagrame și a lucrat cu jucătorii, Titov a spus lucrurile standard: „Hai, haide, băieți, fiți mai activi în față/mai stricti în spate”. German Mikhailovici, dacă băieții din hochei ar putea face totul ei înșiși, atunci profesia de antrenor nu ar exista, dar încă există. Datorită acestei abordări, Traktor a devenit rapid o echipă de necontrolat. Trăsura nu s-a deplasat fără șofer, care, în loc să conducă, a făcut o țigară.

În același timp, cuvintele despre atmosferă nu sunt o frază goală. Ea a fost, ca să spunem așa, prezentă și, de exemplu, sub Andrei Nikolishin totul a fost mult mai rău. Pe acest fond, au început să se facă declarații despre căderea antrenorului este aruncată, dar nu este cazul. Stilul său democratic i-a făcut o glumă crudă lui Titov. Moliciunea și diplomația excesivă duc mai devreme sau mai târziu la zugzwang. Așadar, pentru Traktor, fiecare mișcare a antrenorului nu a făcut decât să înrăutățească poziția, iar orice cuvânt din conferința de presă a sporit instabilitatea structurii echipei, prabusind-o în mod natural la o lună și jumătate de la startul campionatului.

Dar destule despre Titov. Plecarea lui este un fapt realizat. Să dăm mâna antrenorului și să-i urăm mult succes. Ești o persoană bună și este păcat că calitățile personale nu sunt o profesie. Să vorbim acum despre cei care i-au dat frâiele lui Titov. Pentru a a enea oară apare o greblă pe calea Tractorului. Ele apar în fiecare text similar și după aproape fiecare întâlnire de coaching.

Ba-a-a-m! Încă o lovitură în frunte.

Mă întreb dacă la semnarea lui German Titov s-a ținut cont de altceva decât de comoditatea figurii sale? La urma urmei, acest antrenor este asemănător ca psihotip cu Curry Kiwi, doar că are un pașaport rusesc în buzunar. Aceeași loialitate, aceeași încredere în echipă și democrație în toate manifestările ei. În urmă cu patru ani, Traktor a făcut o greșeală invitând un specialist finlandez. Nu pentru că finlandezul a fost rău, ci pentru că un astfel de finlandez nu se încadrează în realitatea de la Chelyabinsk.

Baaaaam.

Să-l invităm pe Andrei Nikolishin? Da, nu are experiență, dar ce carisma!

Baaaaam.

Poate Titov? El și Avangard au ajuns chiar în playoff.

Baaaaam.

Figura lui Anvar Gatiyatulin este deoparte. Cea mai mare lovitură în frunte și singurul pariu al șefilor, care a funcționat datorită persistenței lui Serghei Gomolyako. Nimeni altcineva din vârf nu credea în Gatiyatulin la acel moment.

Astăzi, Alexey Tertyshny a început să lucreze cu Traktor. O variație care a fost deja citită și jucată cu perechea Nikolishin-Gatiyatulin. Noul antrenor are o pregătire bună, înregistrare la Chelyabinsk și un nume de familie de hochei. La prima vedere, totul ar trebui să meargă așa cum ar trebui și există condiții prealabile pentru aceasta. Doar calea lui Tertyshny va fi cu greu mai ușoară decât cea a lui Gatiyatulin. Situația, presiunea de sus, nivelul notoriu de profesionalism și deciziile de management controversate vor interveni. Toate acestea rămân, iar noul mentor va trebui fie să suporte, fie să o depășească solicitând un master class la Sankt Petersburg.

Gatiyatulin a avut nevoie de 2,5 ani pentru a obține rezultatul. Dacă Tertyshny merge bine, tribunele sunt gata să aștepte din nou. Dacă nu, va exista un nou b-a-a-m, după care jocul de mai sus va reporni și utilizatorul va începe din nou pentru a cincea oară.

Ivan Lomovtsev

Fotografie -

Din cartea „Binele și răul în viața noastră. Întrebări și răspunsuri»

La prima vedere, se pare că expresia „O persoană bună nu este o profesie” este o banalitate absolută, că este primitivă și elementară. Într-adevăr, dacă ne dorim ca o persoană să îndeplinească anumite atribuții profesionale, atunci calitățile sale personale nu sunt prea importante pentru noi, ceea ce este mai important este nivelul de profesionalism.

Dar dacă această frază ar fi doar un loc obișnuit, nu ar deveni atât de faimoasă, nu s-ar repeta atât de des. Aceasta înseamnă că conține un fel de paradox, un fel de contradicție internă, care îi permite să pretindă un fel de înțelepciune. Și acest paradox devine evident dacă te gândești puțin.

Deci, se argumentează că există ceva mai important decât cea mai importantă evaluare a unei persoane. O persoană bună, după cum se dovedește, se poate dovedi uneori, în unele situații, a fi departe de a fi cea mai utilă, sau chiar pur și simplu dăunătoare. Dar o persoană rea în aceleași cazuri poate fi mult mai utilă decât una bună. Adică, alegerea între bine și rău, între bine și rău nu are un sens atotcuprinzător, universal, uneori chiar dăunează unei persoane, societății și lumii. Acesta este paradoxul și secretul succesului acestei fraze.

Să încercăm acum să ne dăm seama unde este eroarea logică.

Cel mai important lucru este că termenul „persoană bună” are mai multe semnificații diferite.

Într-un sens global, o persoană bună este un slujitor activ al binelui, renunțând la rău sub orice formă. Această frază nu are nimic de-a face cu astfel de oameni.

Dar, în sensul local, de zi cu zi, numim uneori o persoană bună o persoană flexibilă, neconflictuală, politicoasă și gata să-i asculte pe ceilalți și să-i simpatizeze. El nu slujește în mod activ răul - și numai pentru asta suntem gata să-l recunoaștem ca fiind bun. Și tocmai în raport cu oamenii atât de „buni” expresia în cauză se dovedește adesea a fi absolut corectă, deși banală. Asemenea oameni „buni” pot fi insuficient de inteligenți, slab educați, inepți, leneși, ceea ce interferează cu orice afacere. Astfel de oameni pot fi chiar slujitori ascunși, pasivi ai răului, așa că numirea lor „bună” este în general incorectă.

O persoană cu adevărat bună este, în primul rând, o persoană cinstită. Prin urmare, el tratează orice afacere cu bună credință. Nu își înșală niciodată partenerii, colegii de muncă sau pe cei pentru care lucrează. O persoană bună nu va fi niciodată de acord să ocupe o poziție pentru care îi lipsește educația, abilitățile, trăsăturile de caracter, sănătatea sau dorința de a lucra. O persoană bună se va strădui întotdeauna să-și îndeplinească sarcinile cel mai eficient. Pentru o persoană bună, cel mai important lucru nu este interesul propriu, ci beneficiul cauzei. Dacă simte că munca pe care o face este cu adevărat importantă, este gata să lucreze pentru o remunerație minimă (și cum ne place să folosim această calitate!). Prin urmare, dacă o persoană bună își asumă o afacere, atunci poți fi calm - totul va fi bine.

Dar o persoană cu adevărat rea este capabilă să eșueze orice sarcină care îi este încredințată. Chiar dacă este inteligent, educat, energic, hotărât, dar nu are onoare, conștiință, responsabilitate, va fi inutil și chiar dăunător în orice meserie. O persoană rea se va gândi întotdeauna în primul rând la interesele sale personale, la cum să facă mai puțin și să obțină mai mult. El se va strădui să primească o remunerație suplimentară pentru îndatoririle sale profesionale sub forma unei creșteri de salariu, mită, furt și evaziune fiscală. Va încerca constant să-și schimbe locul de muncă într-unul mai profitabil, mai cald, mai profitabil, chiar dacă necesită încălcări regulate ale legii.

Poate că această problemă nu ar fi meritat să i se acorde atât de multă atenție dacă din fraza în cauză nu s-ar fi tras din ce în ce mai des concluzii complet incorecte.

Poate că această problemă nu ar fi meritat să i se acorde atât de multă atenție dacă din fraza în cauză nu s-ar fi tras din ce în ce mai des concluzii complet incorecte.

Ei spun că doar cei care se îmbogățesc rapid prin mită și delapidare de fonduri publice vor funcționa bine ca funcționar. Adică numai cei care fură bine lucrează bine. Și cine fură rău, lucrează prost. Nici un prost nu va lucra cinstit pentru un salariu. Prin urmare, trebuie să închidem ochii la îmbogățirea rapidă a funcționarilor, în niciun caz nu trebuie să aflăm de unde și-au luat banii, cu atât mai puțin să le confiscăm proprietatea. În caz contrar, nimeni nu va merge să lucreze ca funcționar.

La fel, doar cel care lucrează necinstit poate fi un bun om de afaceri: el se sustrage de la impozite, plătește salariați mici angajaților, vinde bunuri de calitate scăzută, dă mită funcționarilor și profită din violență și vicii umane. O astfel de persoana energica, inventiva, lacoma si fara scrupule poate obtine cu adevarat succesul. Mai mult, beneficiul afacerii sale este un produs secundar nesemnificativ al îmbogățirii sale personale. Prin urmare, în niciun caz nu trebuie să stabiliți legi corecte în afaceri și să monitorizați cu strictețe respectarea strictă a acestora. Acest lucru îi poate speria pe cei mai necinstiți, adică pe cei mai de succes, de afaceri și se va face pagubă mare țării.

Dar pariul pe rău, pe slujitorii lui, nu aduce niciodată beneficii reale, pe termen lung. Beneficiul temporar de pe urma acestui fapt va duce în cele din urmă la o scădere masivă a moralității și colaps economic.